"Компьютерный бизнес России"

Большие дискуссии и маленькие комментарии

Часть 3.

БИЗНЕС-ПРОЦЕДУРЫ - ЭТО

ПРОГРАММИРОВАНИЕ   БИЗНЕСА

Я воспринимаю построение компании, как макропрограммирование, но не на уровне написания кода, а на уровне конструирования. Бизнес-процедуры - это программирование бизнеса. Интересно смотреть на большую систему, которая совсем не детерминирована, не формальна, как машинные байты, но которой, оказывается, можно управлять формализованно. И это управление похоже на алгоритмы.

                Евгений Веселов

ДЕТСКИЕ БОЛЕЗНИ

Все начинается с детства. А оно, в свою очередь, - с детских болезней. В дискуссии на конференции "Компьютерный бизнес России" (санаторий "Отрадное", 22-23 марта 1996 г.), посвященной "построению компаний для выполнения широкомасштабных проектов" (вела ее Эстер Дайсон, США), Мария Каменнова (МетаТехнология) высказала удивление:

- Я всегда поражалась структуре финансирования в проектах. Почему вот столько отводится на hard, вот столько - на soft и ничего - на все остальное. И почему сначала поступают деньги, на которые надо покупать оборудование, а не деньги на то, чтобы поставить задачу?

Другой участник дискуссии, Евгений Веселов (IBS), ее успокоил:

- Это просто детские болезни. Мы переболели уже многими. Одна из них заключалась в том, что за soft не надо платить. Оказалось, надо. Другая была в нежелании платить за консалтинг, выяснилось - тоже надо. Сейчас готовы платить западным компаниям, потому что они вроде консультанты, а у нас консультантов нет. Переболеют и этой болезнью.

Леонид Богуславский (LVS) тему детских болезней поддержал и развил в выступлении из зала:

- Одно крупное российское автомобильное предприятие прошло через этап консалтинга, передало нам том, подготовленный консультантами, и предложило внедрить у них финансовую систему. Мы прочитали этот том и поняли, что предприятие заплатило $300 000 за труд, в котором написано, что предприятие выпускает автомобили. Но самое интересное, что у этих автомобилей - четыре колеса. Фокус в том, что отечественный клиент хочет управлять процессом сам. Он говорит: "Одна компания меня проконсультирует (они хорошие консультанты), а вторая будет это внедрять".

Меня всегда поражает, как хочется даже очень умным людям найти простые ответы на сложные вопросы. А ведь если $300 000 заплатили, значит, "это кому-нибудь нужно, значит, это необходимо". Многое, конечно, можно списать на детские болезни и детские шалости, тем более, что дети по закону не отвечают за свои поступки (что с них, несмышленышей, возьмешь?). Впрочем, на вопрос "почему сначала поступают деньги, на которые надо покупать оборудование, а не деньги на то, чтобы поставить задачу", я бы тоже ответил просто: потому что оборудование высоколиквидно, а постановка задачи - нет.

ЗАБОТА У НАС ПРОСТАЯ

Мария Каменнова: Чаще всего организации технологически и структурно не подготовлены к внедрению информационной системы. Нельзя автоматизировать сегодняшнее состояние организации. Что бы вы ни делали, что бы вы ни внедряли - у вас обязательно меняется технология. И, как следствие,  меняется структура, акценты, направление бизнеса и т. д. Я уж не говорю о психологии - это просто темный лес. Квалификация аналитика, приходящего в организацию, должна быть достаточно высока, чтобы он смог хотя бы приблизительно разобраться в предметной области. Детали знают работающие там. Им, как правило, надо помочь структурировать имеющуюся информацию.

Евгений Веселов: Один вариант реинжиниринга - аналитик разбирается в том, как устроен процесс, и дает рекомендации, как он должен быть устроен. При этом не обязательно внедрять информационную систему, достаточно лучше организовать бизнес-процедуры. Другой вариант реинжиниринга связан с внедрением информационной системы. При этом новая система включает в себя уже не только людей, но и компьютерную среду и функционирует совершенно по-другому. Нужно ли аналитику разбираться в конкретном предмете? Хорошо бы, но не обязательно. Владея методами системного анализа, ты в состоянии извлечь данные, идентифицировать и формализовать ситуацию. Владея методами проектирования, ты в состоянии сделать информационную систему, соответствующую этим задачам. И в результате процесс перестроится.

Короче говоря, наземным войскам нужна постоянная поддержка авиации. И не столько для бомбежек, от коих проку немного, сколько для разведки - "мне сверху видно все, ты так и знай". Обзор у летчика другой, он видит цели, видит общую картину и ему не мешают детали (с деталями будут бороться пехота и танки).

ГЛАВНО ДЕЛО, ЧТОБЫ ВОЛЯ,

ГОВОРИТ, БЫЛА  К ПОБЕДЕ

Евгений Веселов: Менеджмент - специфическая вещь для больших проектов. Нужно, работая на фиксированных рынках, тем не менее, организовывать группы динамически, по мере возникновения и завершения проектов. Не думаю, что можно делать ставку на внешние структуры - нет свободных ресурсов. Значит, надо организовать работу так, чтобы свои ресурсы были всегда загружены. Сами проекты должны планироваться как по отдельным работам, так и по ресурсам, по финансам. Надо иметь технологию представления разработки этих планов: представления для себя, для исполнителей, для управляющего персонала и для контроля этих проектов во время работы.

Нужно соединить, скрестить два вида мотивации (одна должна генерировать прибыль, а другая гарантировать грамотное, технологическое решение) в менеджменте этого вида. Представляется обязательным наличие бизнес-плана для компании в целом на любом этапе ее деятельности и бизнес-проекта для каждого отдельного проекта. Цели должны быть ясны заказчикам и исполнителям. Все работы обязательно должны быть оформлены в виде бизнес-процедур. Мы умеем описывать бизнес-процедуры для заказчиков, делая для них реинжиниринг, но, прежде всего, мы должны описать эти бизнес-процедуры для самих себя.

Технология построения проектов отличается от технологии программирования тем, что здесь обязательно наличие мета-технологии. С помощью некоторых средств то, что проектируется, сначала должно быть описано на более обобщенном уровне (технологически это CASE-средства или более абстрактно - модель деятельности или модель информационной системы). Если попытаться делать проект без мета-уровня, неуспех гарантирован.

Мария Каменнова: Альтернатива подходу большого системного интегратора - небольшая консалтинговая фирма, которая имеет в штате хороших юристов, отвечающих за контрактную работу, хороших финансистов, отвечающих за движение денег (и за получение кредитов на первом этапе проекта, если заказчик не готов платить немедленно). И самое главное - имеет в штате хорошую команду аналитиков, которые могут без проволочек начать работать с заказчиком. Тогда уже можно этот проект "поднять". У такого подхода есть преимущество: мы независимы и свободны в выборе платформы и программного обеспечения (будет ли это Oracle или Sybase, HP или DEC). Мы стараемся быть объективными и привлекать тех, чье оборудование в наибольшей степени подходит для реализации данного проекта.

В извечный спор о том, что лучше - большая универсальная организация или маленькая, подвижная, своевременно, по-моему, вмешался (зайдя с другой стороны) Анатолий Карачинский (IBS): Стадия внедрения - всегда самая тяжелая. Мало написать отчет о том, что это и это - плохо, и заставить его прочитать. Проблема любого проекта, особенно большого, состоит в том, что необходимо иметь волю, чтобы заставить этот проект заработать.

Игорь АЛЬТШУЛЕР