30 октября фирма “Интерфейс” провела очередной семинар, посвященный проблемам создания корпоративных информационных систем (КИнС).
Первым выступал Владимир Ивлев, генеральный директор созданной в мае фирмы VIP Anatex, все сотрудники которой вышли из лона фирмы “МетаТехнология”. VIP специализируется в следующих областях: аналитический консалтинг, реорганизация функциональной и информационной деятельности предприятия, оптимизация различных аспектов функционирования и проектирование КИнС.
У фирмы имеется своя методология разработки КИнС, основанная, по словам г-на Ивлева, скорее на аналитическом и практическом подходе к решению соответствующих проблем, нежели на теоретической базе. Благодаря ей фирма успешно завершила консалтинговые проекты в различных вертикальных нишах рынка. На АО “Борский стекольный завод” и АО “Центрэнергострой” были разработаны технические предложения по построению КИнС, на АО “ГАЗ” создана КИнС для службы директора по реализации и маркетингу, проведена оценка эффективности функционирования структурных подразделений, построена новая организационно-штатная структура и “сгенерированы” должностные инструкции.
В России нередко организации начинают свою компьютерную реорганизацию по следующей цепочке. Сначала покупается техника - персоналки, затем они объединяются в сеть, далее разрабатывается ПО и, наконец, руководители начинают решать - а зачем все это надо?
VIP предлагает другой подход. Прежде всего определяется миссия компании на рынке, далее формализуется описание структуры предприятия, документооборот и бизнес-процессы. На основании модели “как есть” определяется необходимая для ее воплощения техника.
Затем подходит очередь разработки модели “как должно быть”. На основании всей полученной и переработанной информации создаются должностные инструкции и системный проект КИнС. Вариантов его реализации всегда много - проблема обычно заключается в том, что организационная структура предприятия неоптимизирована (подчас до 60%). Структурные подразделения дублируют работу друг друга или выполняют несвойственные им функции и во многом не стыкуются. Необходимо проанализировать, как имеющиеся в организации компьютерные технологии “закрывают” подобный “бардак” и что надо доделать. Для этого делается текущий “снимок” предприятия и создается комплекс моделей, описывающих все процессы его работы. Эти процессы в дальнейшем подвергаются оптимизации.
Когда готов системный проект (на его долю приходится 70% трудозатрат) и логическая модель базы данных в IDEF-нотации (30% трудозатрат), начинается процесс детализации горизонтальных моделей. Тут уже подходит очередь заключительного этапа включения в модель конкретных АРМов.
Конечно, необходимо учитывать, что возможны ситуации, когда результат реорганизации деятельности предприятия может быть как нулевым, так и отрицательным. Например, все может упереться в межличностные отношения, в квалификацию сотрудников и т. д. Г-н Ивлев отметил, что в нашей стране деятельность его фирмы правильнее назвать “консалтинг по-русски”. Приходится, помимо модели “как должно быть” учитывать еще модель “как хочу”, когда вся работа по реорганизации нередко упирается в личность руководителя.
Проблемы “как объяснить высокому начальнику, что у него в организации не все ладно” коснулась в своем выступлении Наталья Терлецкая, консультант по управлению и заместитель генерального директора фирмы Regent Industrial Group. Ее компания занимается консультированием руководящих работников по организации управления персоналом. Наталья сосредоточилась на проблемах, возникающих при внедрении на предприятии информационных технологий, заметив, что иные руководители относятся к этому процессу крайне недоверчиво и настороженно. Это объясняется двумя причинами. Во-первых, в организации обычно отсутствует системный подход к внедрению КИнС, о чем говорил г-н Ивлев, и, во-вторых, не учитывается такой психологический фактор, как сопротивление изменениям, всегда возникающее у определенной группы сотрудников. Нередко это связано с тем, что человеку трудно оценить возможные потери или приобретения, которые произойдут в результате реорганизации, и перспектива изменения своего статуса воспринимается очень болезненно. Чтобы этого избежать, консультанту совместно с руководителем необходимо предусмотреть и спланировать определенный комплекс мероприятий. На первом этапе с помощью специальных методик проводится диагностика социально-психологического климата в коллективе. Затем необходимо определить группу поддержки, которая положительно воспринимает грядущую “перестройку” и на которую руководству в дальнейшем необходимо опираться. Далее выявляется “группа сопротивления”, делается попытка определить, как эта группа будет противостоять “перестройке”, и намечаются мероприятия по ее “зачистке” (конечно, гуманные). Консультант анализирует всю эту информацию и осуществляет глобальную диагностику проблем.
Далее руководитель совместно с консультантом планируют конкретные мероприятия по подготовке персонала к грядущим изменениям и непосредственному их проведению.
Нужно заметить, что методологии, используемые Regent Industrial Group, не основываются на применении методов, вызывающих отрицательные эмоции (возможность увольнения, понижение зарплаты и т. д.).
На втором этапе происходит непосредственное планирование мероприятий по работе с персоналом. Здесь используются три типа консалтинга. Это экспертный консалтинг (четкие рекомендации “Как? Вот так!”), обучающее консультирование (люди становятся как бы сопричастны процессу реорганизации) и консультирование по процессу, когда клиент учится самостоятельно ставить диагноз и решать проблемы.
В США затраты на услуги консультанта составляют примерно 5% от получаемого эффекта. В России из-за целого ряда объективных и субъективных причин эффект, как показывает практика, может быть невероятно высоким.
Цены на услуги консультантов колеблются в диапазоне 100 - 200 долларов в час или от двух до десяти тысяч за всю работу в зависимости от конкретной проблемы. Здесь немаловажна обратная связь с заказчиком. Если он доволен результатами, то может продолжать работать с консультантом “бесконечно”.
Тел.: VIP Anatex - (095) 361-9500; Regent Industrial Group - (095) 267-0023.
Сергей Бобровский
