Цель "ЛУКОЙЛ-ИНФОРМа" - предоставление современных ИТ-сервисов

ИНТЕРВЬЮ

Развитие взаимоотношений ИТ-подразделения и основного бизнеса компании - процесс непростой. Однако сегодня без такого сотрудничества, без построения соответствующей ИТ-инфраструктуры и предоставления необходимых бизнес-ориентированных ИТ-услуг невозможно достижение конкурентных преимуществ. А для этого требуется грамотно определенная стратегия развития ИТ, основанная на лучших мировых стандартах. О реализации такой стратегии в группе "ЛУКОЙЛ" научному редактору еженедельника PC Week/RE Ольге Павловой рассказал первый заместитель директора по стратегии компании "ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ" Александр Пружинин.

PC Week: Каковы особенности организации ИТ-компании, работающей в нефтяной отрасли? Существуют ли отличия от других сфер производства?

Александр Пружинин: Да, такие отличия несомненно есть. Одна из главных особенностей добывающих отраслей - это наличие широко распределенной структуры, когда предприятия географически сильно удалены друг от друга. Кроме того - и это в большей степени характерно именно для нефтяной отрасли, - работать приходится в достаточно сложных природных условиях, нередко в неосвоенных местах. В советские времена нефтяники зачастую первыми приходили на новые территории, где строили и города, и дороги, и вообще всю инфраструктуру. То же самое происходит и сейчас, когда осваиваются месторождения на Крайнем Севере. Поэтому, говоря об особенностях "ЛУКОЙЛ-ИНФОРМа", нужно отметить, что мы, занимаясь всеми вопросами, касающимися ИТ, автоматизации и телекоммуникаций, вместе с нефтяниками тоже участвуем в строительстве этой инфраструктуры. Потому что без связи нельзя даже строительство начинать. А запускать нефтепровод без связи просто запрещено, поскольку связь является элементом системы противоаварийных мероприятий.

Александр Пружинин

Что касается нефтепереработки и нефтехимии, то здесь очень много общего с другими предприятиями, например химическими. Наиболее важные из решаемых вопросов связаны с обеспечением безопасности и управлением сложным производством. На этапе продажи продуктов нефтепереработки снова появляется географический аспект, который обусловлен территориальным размещением нефтебаз, заправок и т. д. Чтобы управлять всеми объектами, требуется достаточно быстрое реагирование, которое можно обеспечить только с помощью современных телекоммуникаций. И поэтому мы выбираем гибкие, быстронастраиваемые технологии: строим спутниковые сети, заключаем партнерские соглашения с поставщиками ресурсов, что позволяет нам оперативно налаживать необходимую связь.

Еще одна важная область применения ИТ - это управление корпорацией. Необходимо не только обеспечивать поддержку широкого спектра деятельности, но и предоставлять руководству компании возможность принимать решения, видя все элементы производственной цепочки, начиная от разведки и добычи нефти и заканчивая поставками топлива на АЗС и розничными продажами. На всех звеньях этой цепи нужно собирать информацию и на ее основе готовить отчеты. Должны быть охвачены различные виды деятельности, поэтому процесс очень сложный, в каждом звене могут возникать сбои или ошибки, что недопустимо и с точки зрения регулирующих органов, и для самой компании. Необходимо, чтобы все документы и данные поступали вовремя и нужного качества.

Группа "ЛУКОЙЛ" действует и на международном рынке - присутствует в более чем 30 странах. А это обуславливает необходимость соответствия требованиям различных учетных политик и поддержки разных языков.

В целом можно сказать, что "ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ" является уникальной компанией как с точки зрения структуры, так и с точки зрения сервисов, которые мы предоставляем основному бизнесу. Хотя сейчас многие компании пошли по такому же пути. Даже если говорить только о телекоммуникационной составляющей, то аналогов среди операторов связи мы практически не находим, причем не только у нас в стране, но и за рубежом. Дело в том, что чаще всего аналогичные структуры заказывают услуги связи у сторонних операторов. У нас же исторически сложилось так, что мы приходили в регионы, где не присутствовали другие операторы. Вплоть до последнего времени операторы приходят к нам с просьбами обеспечить связь. И мы такие услуги оказываем. Для этого, конечно, не строим какие-то дополнительные мощности, а используем то, что уже есть. Тем самым мы не только улучшаем наши взаимоотношения с другими структурами на той или иной территории, но и получаем возможность снизить инвестиционную нагрузку на компанию. Но в процентном отношении доля таких услуг невелика: в телекоммуникационной сфере это составляет около 10%, а в общем обороте "ЛУКОЙЛ-ИНФОРМа" - всего 2-3%. Повторюсь, что это касается в основном тех регионов, где отсутствуют какие-либо другие крупные операторы связи.

PC Week: Какова стратегия развития ИТ в "ЛУКОЙЛе"?

А. П.: Несколько лет назад, обсуждая перспективы дальнейшего развития ИТ, автоматизации и телекоммуникаций в компании, мы обратили внимание на такое явление, как конвергенция, или взаимопроникновение технологий. Проанализировав сложившуюся ситуацию, руководством группы "ЛУКОЙЛ" было принято решение централизовать всю деятельность, связанную с передачей и обработкой информации, путем объединения ее в одной структуре. Здесь преследовалось несколько целей. Во-первых, необходимо было понять, насколько востребованы технологии информационно-технологического обеспечения со стороны бизнеса, а во-вторых, важно было оценить, сколько будет стоить информационно-технологическое обеспечение, так как в тот момент не существовало ясного позиционирования ИТ в общей стратегии компании и их эффективного использования в дальнейшем.

Исторически каждая организация группы "ЛУКОЙЛ" имела собственную ИТ-службу - управление информационных технологий. Все эти подразделения работали независимо друг от друга. Координация работ со стороны головных подразделений центрального аппарата была затруднена. Единый взгляд на развитие ИТ отсутствовал, в том числе в отношении бюджетов и функционирующих ИТ-систем. В итоге: неэффективное использование возможностей, которые предоставляют современные технологии, для достижения таких целей, как улучшение управляемости группой "ЛУКОЙЛ" в целом, повышение экономической эффективности предоставления ИТ-услуг и обеспечение информационной безопасности.

Таким образом, необходимо было навести порядок в этой сфере. Очень часто заявления о том, что использование ИТ является стратегическим преимуществом, не воспринимаются бизнес-подразделениями и даже руководителями самого высокого уровня. И это лишь потому, что некоторые технологии, например телефония или сотовая связь, настолько органично вошли в нашу жизнь, что мы просто не воспринимаем их как ИТ, считая само собой разумеющимися. В то же время другие технологии требуют вложений, воспитания привычки и умения их использовать - прежде чем они дадут ощутимые преимущества. Поэтому в большей степени мы делали акцент на обеспечение управленческих процессов и позиционировали "ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ" как инструментарий бизнес-системы, который должен своевременно и надежно предоставлять всю необходимую и непротиворечивую информацию для принятия управленческих решений. В результате руководство сформулировало нашу главную задачу следующим образом: обеспечивать предоставление всей необходимой для принятия управленческих решений информации сотрудникам всех уровней компании независимо от линейных менеджеров. Таким образом, исключался субъективный фактор подачи информации с мест. "ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ" - это структура, которая не принимает непосредственного участия в бизнес-процессах, а обеспечивает именно управленческие решения.

Учитывая все это, мы подготовили соответствующие предложения о том, что должно войти в нашу сферу ответственности. Они были поддержаны руководством группы "ЛУКОЙЛ", и в конце 2003 г. было принято решение о централизации, в рамках которой структуры, занимающиеся информационными системами, системами автоматизации, телекоммуникациями и связью, обеспечением информационной безопасности, вычислительной и оргтехникой, передаются в состав "ЛУКОЙЛ-ИНФОРМа".

PC Week: Чего вам удалось достигнуть на сегодняшний день благодаря реализации этой стратегии?

А. П.: Во-первых, мы централизовали ответственность, во-вторых, достаточно быстро и четко поняли, сколько стоят услуги информационно-технологического обеспечения. "ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ" как отдельное юридическое лицо не может существовать без источников дохода, и мы получаем выручку по договорам в обмен на предоставление услуг, например по обслуживанию систем автоматики, вычислительной техники, по предоставлению в пользование информационных систем или доступа к информации и связи. А бесплатное оказание такого рода сервисов не только законодательно запрещено, но и просто нереально. То есть руководство компании довольно быстро смогло оценить, сколько же стоят ИТ-услуги в масштабах всего бизнеса. Кроме того, это позволило ставить вопросы о централизации и унификации систем, что в дальнейшем поможет добиться снижения стоимости сопровождения этих систем и ускорения тиражирования решений в рамках всей компании. Проведенный аудит информационных систем группы "ЛУКОЙЛ" выявил наличие нескольких сотен различных бизнес-приложений, три четверти которых использовались только в какой-то одной организации. Причем более половины приложений являлись внутренними разработками ИТ-подразделений, что сильно увеличивало риски их эксплуатации, связанные с увольнением разработчиков, сбоями в работе и т. д. Более того, над автоматизацией одних и тех же процессов в свое время работали разные команды специалистов различных организаций "ЛУКОЙЛа", что распыляло средства и силы. Поэтому сейчас разрабатывается план замещения таких информационных систем типовыми бизнес-приложениями.

Однако этот процесс не быстрый, поскольку переход на типовые приложения невозможен без унификации бизнес-процессов. А это, в свою очередь, требует изменения культуры и методов управления, принятых технологий, причем неважно каких - бумажных или безбумажных. И в настоящее время мы вместе с бизнес-подразделениями очень активно занимаемся этим в рамках проектов, предполагающих внедрение интегрированных систем управления.

PC Week: Как проходил процесс реформирования информационно-технологического обеспечения и его консолидации на базе "ЛУКОЙЛ-ИНФОРМа"? С какими трудностями вы столкнулись и как их преодолевали?

А. П.: Важнейшим шагом стало создание информационного комитета во главе с президентом компании и управляющих советов на уровне трех бизнес-сегментов группы "ЛУКОЙЛ" (геологоразведка и добыча, переработка и сбыт, экономика и финансы). Это чрезвычайно важный инструмент, который, с одной стороны, позволяет нам продвигать вопросы, иногда конфликтные, на соответствующий уровень управления, а с другой - предоставляет руководству компании возможность контролировать нас - в ту ли сторону идет развитие ИТ, так ли выполняются проекты и т. д. Таким образом, все стратегические вопросы, связанные в первую очередь с крупными инвестициями и установлением приоритетов выполнения важных проектов и программ, проходят через эти структуры.

Вместе с тем мы занялись структурированием наших внутренних служб и взаимоотношений с дочерними организациями как с пользователями. У "ЛУКОЙЛа" больше четырехсот дочерних структур, и очень важно ввести общий для всех порядок в области ИТ-услуг. Это позволит нам не разбрасываться и не подгонять каждую услугу под каждую структуру. Понятно, что если бы мы были просто коммерческой компанией, нас бы данная проблема не волновала - лишь бы платили деньги. Но у нас другие задачи - информационно-технологическое обеспечение процессов управления и достижение эффективности в этой области. Поэтому у нас другой подход, и мы говорим: "Да, предлагаемая услуга не на 100% удовлетворяет ваши потребности, но она обеспечивает выполнение ваших бизнес-задач и к тому же достаточно эффективна с точки зрения стоимости и качества". Таким образом нам удается достичь баланса в части предоставления ИТ-услуг.

Кроме того, мы принимаем целый ряд документов, регулирующих контроль за развитием информационно-технологического обеспечения в рамках всей компании и качеством предоставляемых услуг. К сегодняшнему дню у нас уже утвержден каталог услуг, и при заключении договоров на предоставление тех или иных сервисов мы подписываем соглашение об уровне обслуживания. В мире это общепринятая практика, но внутри компаний она пока не очень распространена. Мы стараемся здесь следовать международным правилам и рекомендациям наиболее авторитетных консультантов, которые говорят, что фактически нужно создавать внутреннюю компанию, действующую по принципам, близким к рыночным. То есть надо брать на себя обязательства в обмен на оплату услуг. А раз мы переходим на такие взаимоотношения, нам нужно контролировать всю нашу внутреннюю деятельность. Для этого требуются соответствующие модели. Причем здесь я хотел бы отметить, что мы сразу приняли решение не изобретать велосипед, а применять международные стандарты, которые в этой части достаточно хорошо себя зарекомендовали.

Однако на первом этапе мы столкнулись с тем, что стандарты, детализирующие потоки работ, которые преимущественно связаны с процессами предоставления ИТ-услуг (наиболее известные из них - это ITSM и ITIL), в основном ориентированы на внутренние департаменты и не вполне подходят для отдельного юридического лица внутри компании. Поэтому мы стали искать стандарт, в наибольшей степени подходящий к нашей ситуации и позволяющий нам развиваться в соответствии с мировой практикой.

Проведя анализ различных моделей, мы остановились на модели сервисной компании, которая носит название eTOM (enhanced Telecom Operation Map). Этот стандарт дает системное описание всех функций и основных процессов в ИТ-компании, предоставляя своеобразные типовые "строительные блоки". Любой такой блок приобретает значение применительно к оказываемым услугам и составляющим их техническим сервисам. В результате это позволяет не упустить ни одну из функций и четко определить границы ответственности.

Внимательно изучив eTOM, мы поняли, что он не так сильно привязан к телекоммуникациям, а подходит для любой сервисной компании. Обратились к общественной организации (Tele Management Forum), которая поддерживает разработку этого стандарта, и обсудили его применимость в нашей ситуации. Нам подтвердили, что многие компании, занимающиеся сходными задачами, включая те, что на Западе называются utility companies, т. е. коммунальные предприятия, используют его в качестве стандарта внутренней организации. После всесторонних обсуждений было принято решение, что eTOM станет основой описания наших бизнес-процессов, неким структурным элементом. Примерно в это же время появилось официальное объявление о том, что была создана карта соответствия процессов ITSM/ITIL и eTOM. И вопрос применимости к ИТ разрешился сам собой. Поэтому мы в качестве организационного стандарта применяем eTOM, а в качестве стандарта, по которому обрабатываются инциденты и заявки пользователей, - ITSM, легко накладывающийся на eTOM. Таким образом, наша структура строится в соответствии с разделением стратегических и операционных вопросов, а также вопросов управления компанией.

PC Week: Каковы планы развития "ЛУКОЙЛ-ИНФОРМа" на ближайшее будущее?

А. П.: Внедрять стандарты, использовать показатели по подразделениям и уже на их основе выстраивать системы мотивации и оценки как подразделений, так и персонала. Самое главное здесь, чтобы данные стандарты были не на бумаге, а заработали на практике. Я думаю, что этой организационной задачи нам хватит на ближайшие пару лет.

PC Week: Спасибо за беседу.