От стратегии - к рабочему процессу

BPM

От чего зависит успешность реинжиниринга бизнес-процессов? Как правило, называют обширный перечень действительно важных качеств менеджмента предприятия, характеризующих уровень его зрелости. Известный специалист в этой области и автор выпущенной на русском языке книги "Реинжиниринг корпорации" Джеймс Чампи в своем выступлении на конференции "Рабочий процесс 2007" отметил еще одно - наличие на предприятии амбициозных руководителей, по-настоящему одержимых идеями совершенствования управления своей компанией (в буквальном переводе - "имеющих аппетит к проведению изменений"). О том, что такие руководители в нашей стране есть, свидетельствуют некоторые проекты, представленные на данной конференции.

Джеймс Чампи: “От реинжиниринга

предприятия постепенно переходят

к кроссинжинирингу”

Она была организована представительством IDS Scheer в странах СНГ и охватывала две крупные темы - стратегического и процессного управления. Поначалу такое объединение казалось несколько искусственным и обусловленным лишь тем фактом, что консалтинг и продукты, предоставляемые указанной компанией, сфокусированы именно в этих областях. Однако глава московского офиса IDS Scheer Мария Каменова убеждена, что процессный подход требуется не только для оптимизации операционной эффективности, но и для решения стратегических задач. А поскольку далеко не все бизнес-процессы и характеризующие их показатели существенны для реализации стратегии, необходимо при внедрении, к примеру, систем Balanced Scorecards (BSC) выделять из всего множества процессов и показателей KPI те, что действительно важны для реализации корпоративной стратегии. Да и критерии оптимизации бизнес-процессов нередко определяются исходя из стратегических соображений: в одних случаях важно ускорить их исполнение, в других - снизить стоимость или повысить качество.

Мы, будучи ИТ-изданием, зачастую рассматриваем реинжиниринг как некий этап, предваряющий внедрение ERP-системы. По мнению Джеймса Чампи, это понятие гораздо шире: оно включает в себя изменение текущей операционной деятельности предприятий и построение новых бизнес-моделей. Иногда для его осуществления ИТ-инструменты не применяются вовсе. Тем не менее г-н Чампи предостерег от некритичного ответа на поставленный некоторыми экспертами вопрос "Is IT strategic?". В нем по сути подвергается сомнению роль информационных технологий в реализации корпоративной стратегии, поскольку они доступны всем игрокам рынка в равной степени. Роль эта, убежден Чампи, велика уже сегодня и будет только вырастать в дальнейшем.

В настоящее время на смену реинжинирингу (re-engineering) приходит кроссинжиниринг (X-engineering), предполагающий вовлечение в процесс трансформации как самого предприятия, так и связанных с ним бизнес-субъектов (поставщиков, партнеров и клиентов). При этом приходится обращать более пристальное внимание на внешние условия, ориентироваться на стандарты и формировать доверительную среду для взаимодействия.

Наряду с такими отраслевыми стандартами бизнес-процессов, как eTOM, ITIL или CobiT, многие предприятия на протяжении своей истории создали собственные стандарты. О преимуществах их использования рассказала менеджер по управлению бизнес-процессами ТНК-BP Юлия Улыбина. В этом нефтяном концерне ежегодно реализуются 5-7 проектов по внедрению систем SAP, а в 2007 г. на эти цели выделено около 40 млн. долл. Планируется, в частности, оснастить такими системами все нефтеперерабатывающие заводы (НПЗ) холдинга, причем повсюду должны быть использованы унифицированные бизнес-процессы (первым станет Рязанский НПЗ).

Для их проектирования согласно решению ИТ-комитета ТНК-BP применялись инструменты ARIS, но в содержательном плане перед специалистами концерна стояла проблема выбора: строить модели бизнес-процессов с нуля самостоятельно или использовать некие стандартные решения. Были, в частности, рассмотрены результаты работы компании British Petroleum в рамках проекта Process Fitness. Как оказалось, бизнес-процессы для контуров управления финансами, техническим обслуживанием и ремонтом (ТОиР), снабжением и кадрами (а именно они автоматизируются на НПЗ концерна ТНК-BP), построенные в BP, вполне подходят и для отечественных предприятий. Нужно было только сделать перевод соответствующих моделей на русский язык и внести коррективы, учитывающие специфику требований российского законодательства и практику местного менеджмента. Все указанные работы удалось выполнить за три месяца, и специалисты ТНК-BP сумели, сократив сроки проектирования на 70%, с успехом использовать передовой мировой опыт (затраты BP на проект Process Fitness составили 20 человеко-лет).

Следует отметить, что идеи стратегического управления на базе технологии BSC завоевывают все большую популярность в нашей стране, и многие отечественные предприятия уже пытаются использовать их на практике. На конференции "Рабочий процесс 2007" было представлено несколько подобных проектов. Как правило, это бизнес-консалтинг, помогающий заказчику сформулировать стратегию, построить дерево целей, спроектировать стратегическую карту и задать набор показателей эффективности (KPI). Выполняются они в довольно сжатые сроки (полтора-два месяца) и, как правило, имеют своим результатом подробный план внедрения системы BSC, реализация которого - самостоятельная и не всегда тривиальная задача.

В некоторых случаях для расчета всех KPI не хватает данных, предоставляемых ERP-системой предприятия, и приходится, как это сделано на комбинате "Магнезит", вводить недостающие данные в специально сгенерированные формы вручную (не совсем понятно, правда, как обеспечить их объективность и достоверность). Не всегда очевидны связи между показателями KPI разного уровня иерархии, не говоря уже о причинно-следственных отношениях между значениями тех или иных KPI и достижением поставленных стратегических целей. Иногда эти отношения носят неформальный характер и являются по сути гипотезами, которые в процессе эксплуатации нужно будет проверять, а зачастую и корректировать. Фактически предприятие получает не систему стратегического управления, а инструмент для решения этой задачи. Не случайно первым этапом подобных проектов, проводимых IDS Scheer, является так называемый практический семинар, на котором попутно с разработкой стратегической карты уровня предприятия проводится и обучение ключевых пользователей.

Любопытный прием применен в компании "Русагро-Центр", занимающейся, в частности, производством сахара. Как рассказал ее генеральный директор Алексей Князев, на заводах используется два вида сырья - импортный сахар-сырец и продукция отечественных сельхозпредприятий. В настоящее время таможенная и налоговая политика государства стимулирует применение местного сырья, а потому для повышения эффективности управления и снижения издержек прибегают к стратегии, учитывающей именно это обстоятельство. Тем не менее со временем внешние условия могут измениться, и тогда стратегию придется коренным образом менять. В "Русагро-Центре" решили заблаговременно выработать несколько альтернативных стратегий, с тем чтобы при изменении нормативной базы можно было быстро перейти с одной на другую.

По мнению экспертов Gartner, мировой рынок систем Business Process Management (BPM) до 2011 г. будет расти со среднегодовым темпом 24%. Уже в нынешнем году его объем превысит 1 млрд. долл., а через четыре года составит 2,6 млрд. долл. Весьма вероятно, что в нашей стране эти темпы будут значительно выше. Наиболее активны в России, если судить по проектам, выполненным за прошедший год местным отделением IDS Scheer, нефтегазовая, банковская, энергетическая и машиностроительная отрасли. Как полагает Мария Каменнова, развитие систем BPM в ближайшие годы будет определяться ростом популярности архитектуры SOA, жесткими законодательными требованиями к качеству корпоративного управления и спросом на средства мониторинга бизнес-активности в реальном времени.

Версия для печати