Анатомия ИТ-сервисов

ИТ-сервис — вещь прозаическая. Фактически любую услугу в области ИТ, которую одна структура оказывает другой, можно назвать этим модным словосочетанием. Ни одна ИТ-деятельность немыслима без ИТ-сервисов, присущих ей как воздух. По каким причинам понятие услуги выделяется в отдельный термин, насколько важно уделять привычным ИТ-сервисам особое внимание? Ведь недаром за рынком ИТ-сервисов пристально следят аналитики. По данным IDC, в России он ежегодно возрастает почти на четверть, и эти темпы сохранятся минимум до 2010 г. А по оценкам CNews Analytics, его объем в нашей стране в 2006-м составил 3 млрд. долл., а в текущем году увеличится до 3,7 млрд. долл.

Что такое ИТ-сервис

Практически все участники данного обзора солидарны в определении ИТ-сервиса: это ИТ-услуга, которую компания предоставляет своим клиентам для поддержки их бизнес-процессов. За рубежом используется универсальный термин IT-Service, и эту особенность отмечает Александр Чернов: “Английское слово service переводится на русский и как “сервис", и как “услуга", причем в самом широком смысле этого слова. Потребителю сервиса не важно, с помощью каких “механизмов” он предоставляется, то есть в рамках сервиса обычно разделяются вопросы “что делается” и “каким способом делается”. За рубежом используется универсальный термин IT-Service, и эту особенность отмечает Александр Чернов: “Английское слово service переводится на русский и как “сервис”, и как “услуга”, причем в самом широком смысле этого слова. Потребителю сервиса не важно, с помощью каких “механизмов” он предоставляется, то есть в рамках сервиса обычно разделяются вопросы “что делается” и “каким способом делается”.

ИТ-услуги часто оказываются не только одной компанией другой, но и, например, ИТ-отделом организации другим ее подразделениям . Так, компания "Квазар-Микро&rdquo", по словам Сергея Сапельникова, строит работу своей ИТ-службы на базе модели ИТ-сервисов: “Наш ИТ-департамент в соответствии с внутренним соглашением предоставляет сотрудникам доступ к функционирующей ИТ-инфраструктуре. Такую же философию мы, являясь внешним провайдером ИТ-услуг, исповедуем и при работе с клиентами”. Алексей Ламыкин детализирует подобное разделение: “ИТ-сервисы компаний-интеграторов включают в себя системную и сетевую интеграцию, внедрение и поддержку систем, заказную разработку ПО, ИТ-консалтинг и ИТ-аутсорсинг. Имеются также внутренние ИТ-сервисы, предоставляемые ИТ-службами предприятий. Их набор индивидуален и в значительной степени зависит от отрасли, размеров организации и т. п. Его можно разбить на три большие группы: поддержка ИТ-инфраструктуры, поддержка бизнес-приложений, поддержка пользователей”.

ИТ-сервисы и аутсорсинг

Василий Анфиногентов полагает, что в последнее время спектр ИТ-услуг значительно расширился и включает уже не только традиционные услуги (разработка ПО и техподдержка), но и аудит информационных систем, консалтинговые услуги по оптимизации ИТ-инфраструктуры и бизнес-процессов. Очень востребованы услуги по выработке ИТ-стратегии предприятий, которые относятся к управленческому консалтингу; ожидается и рост спроса на услуги по информационной безопасности. Г-н Анфиногентов также отмечает существенное увеличение отечественного рынка аутсорсинга ИТ-услуг, позволяющего потребителям планировать и равномерно распределять траты за счет ежемесячной платы за внешнюю услугу. Растет объем подобного аутсорсинга и в регионе EMEA — в 2006 г. он составил 30 млрд. евро, а основным спросом пользуется аутсорсинг ИТ-инфраструктуры. Распространен ИТ-аутсорсинг и в США — к нему прибегает 40% компаний (у нас — менее 10% организаций).

Особую роль аутсорсинга в ИТ-сервисах выделяет Денис Матеев (кстати, в компании “Микротест”, где он работает, термин “ИТ-сервис” не используется): “ИТ-услуги — это те работы, которые заинтересованные компании (заказчики) могут отдать на аутсорсинг, а сторонние компании (исполнители) могут взять на исполнение. Таким образом, ИТ-услуги — это формализованные пакеты работ, передаваемые заказчиками внешним ИТ-компаниям”. Однако, по его оценкам, предложения на слабовато развитом российском рынке ИТ-аутсорсинга пока далеки от реальных запросов заказчиков.

Услуга как товар

Зачем все эти очевидные виды деятельности потребовалось выделять в отдельное понятие “ИТ-сервис”? Во-первых, для того, чтобы формализовать процесс оказания услуги, уметь измерить ее результат и качество исполнения с помощью объективных критериев, а во-вторых, чтобы не наступать на грабли в миллионный раз и в рамках формализованных моделей задействовать базы знаний — лучшие мировые практики по типовым видам ИТ-услуг. Пока изучением положительного опыта занимаются преимущественно аутсорсеры, специализирующиеся на оказании ИТ-сервисов, хотя интерес к мировому опыту заметно растет.

Формализация услуги обычно выполняется в форме “Соглашения об уровне сервиса” (Service Level Agreement, SLA). Это словосочетание взято из концепции ITIL — библиотеки передового опыта по ИТ-инфраструктуре, о которой рассказывается далее. Модель сервиса SLA напоминает модели технических и программных сервисов. Она, в частности, задает время оказания услуги с точностью до часов, определяет ее пользователей (людей и оборудование), их местонахождение, специфицирует время отклика сервиса на запрос, а пользователя — на предоставленную услугу, и т. д.

Важно заранее сформулировать соглашение об уровне обслуживания, определиться с методами контроля его соблюдения, а также с регламентами взаимодействия, говорит Алексей Ламыкин. С ним солидарен Александр Чернов: “SLA — один из основных документов, определяющий отношения сторон, конкретизирующий и фиксирующий требования по оказанию услуг, такие как время реакции, длительность исполнения, получение подтверждения со стороны пользователя и т. д. Поставщик сервиса добивается этих показателей своими силами. Он может организовать постоянное дежурство системного администратора, выполнить оптимальные настройки системы, закупить надежное оборудование или комбинировать эти и другие подходы”.

Работает в соответствии с SLA и внутренний ИТ-департамент “Квазар-Микро”. Как рассказывает Сергей Сапельников, “все вновь вводимые в эксплуатацию приложения (например, недавно модернизированная CRM-система) сопровождаются SLA или регламентом, по которому можно определить, в каком объеме и на каких условиях бизнес-пользователи могут использовать приложение, становящееся неотъемлемой частью бизнес-процесса”.

SLA важно для исполнителя, так как определяет требования к качеству выполняемых работ и задает критерии их измерения. Но, конечно, в первую очередь SLA требуется заказчику, хотя сам он это нередко не осознает. Заказчик получает удобную возможность контроля за услугами, предоставляемыми сервис-провайдером, на основе SLA, включенных в договора на аутсорсинг, отмечает Александр Замятин.

По словам Вячеслава Ермолова, в любой серьезной компании существует сервисная модель в области ИТ, причем эта модель не обязательно будет формализована. Негласные критерии оценки существуют даже при отсутствии официального SLA по предоставляемым сервисам. Однако подобная формализация говорит о зрелости сервисной модели, ее изменяемости и управляемости. В том, что практически все компании в той или иной степени уже пользуются IT-сервисами сторонних компаний, убежден и Алексей Ламыкин: “Даже простая закупка современного оборудования часто включает в себя услугу, пусть и небольшую и скрытую в стоимости “железа” — например, подбор и конфигурирование подходящего технического решения”.

Переходим на ИТ-аутсорсинг, не торопясь

Если непрофильные для организации ИТ-сервисы документированы, а их “интерфейсы “ (способы заказа услуги и ее предоставления) и характеристики формализованы, можно попытаться передать их на аутсорсинг сторонней структуре. В качестве эксперимента, например, можно пожертвовать некоторой суммой, организовав дублирующую работу ИТ-отдела силами аутсорсеров, и затем сравнить эффект и накладные расходы в каждом из вариантов. Как правило, отмечает Александр Замятин, компании своими силами поддерживают сервисы, несущие в себе конкурентное преимущество, и ИТ-услуги, играющие ключевую роль для профильного бизнеса.

В том, что один из самых распространенных мотивов ИТ-аутсорсинга — желание сфокусироваться на профильной деятельности и передать поддержку ИТ-сервисов сторонней команде, убежден и Вячеслав Ермолов: “ Решение о передаче сервиса стороннему поставщику принимается на уровне ИТ-директора. Причинами может быть неэффективность сервиса внутри компании либо его высокая стоимость”.ден и Вячеслав Ермолов: “

Результирующая выгода выразится, например, в увеличении рабочего времени топ-менеджеров, у которых вечная текучка ИТ-проблем нередко съедает существенные ресурсы сил и времени. В этой связи преимущество внешней услуги отмечает Алексей Ламыкин: “Аутсорсинг позволяет руководителю экономить время для того, чтобы сосредоточиться на главных, профильных процессах”. А в перспективе можно попытаться построить и весь бизнес из сторонних “кирпичиков”, хотя это ситуация, скорее, идеальная.

Как системные интеграторы выполняют перевод ИТ-деятельности клиента на аутсорсинг? Общая схема работ достаточно стандартна и проверена практическим опытом.

Г-н Сапельников рекомендует делать такой переход взвешенно, не торопясь: “Один из способов — постепенный перевод части внутренних ИТ-функций, сотрудников и инфраструктуры на внешнего подрядчика. Другой способ — по завершении строительства инфраструктуры или создания новых приложений выполняется перевод на поддержку в ту же организацию, которая занималась внедрением. Третий, более радикальный метод — полный перевод всего, что касается ИТ, во внешнюю организацию, даже закупочных процессов и деятельности по развитию. Подобные примеры пока есть только в крупных компаниях, западных фирмах и государственных структурах, где значимая экономическая выгода в большой степени связана с масштабом аутсорсинга, благо существуют крупные поставщики таких услуг, способные вести крупные проекты”. За постепенный, разумный переход голосует и Василий Анфиногентов: “Лучше это делать постепенно, начиная с тех видов деятельности, которые являются наиболее затратными для организации. В принципе, на аутсорсинг можно перевести всю деятельность ИТ-департамента, особенно если он небольшой и компания работает стабильно. Руководство само должно определить, для каких видов деятельности это будет наиболее целесообразно и в какой период это делать разумно”.

Cо стандартизации бизнес-процессов и формулирования требований к ИТ рекомендует начинать Денис Матеев, полагая данный шаг наиболее важным: “Когда все необходимые требования к ИТ определены, то наверняка удастся построить “процессную” модель, в которой каждый процесс выступает как компонент ИТ-системы, независимо от того, реализован он в виде внешней или внутренней ИТ-услуги. Далее проводят качественный анализ рынка, определяя подходящие предложения по ИТ-услугам, их стоимость, качественные и количественные характеристики”.

С таким подходом солидарен и Александр Замятин: “Сначала определяются ИТ-сервисы для аутсорсинга и оцениваются экономические показатели их использования. Затем анализируется рынок ИТ-услуг и выбираются поставщики необходимых сервисов. Далее заказчик и выбранный им поставщик устанавливают очередность передачи сервисов на аутсорсинг, выполняют календарное планирование. Последним этапом внедрения является корректировка работы ИТ-службы с учетом использования нового сервиса”.

Подобной точки зрения придерживается и Вячеслав Ермолов: “Сервис и критерии оценки должны быть описаны максимально подробно, чтобы можно было эффективно управлять процессом. Необходимо также определить уровень ожидаемого качества — доступность сервиса, сроки, средства и т. д. При этом саму сервисную модель в компании-потребителе можно выстроить вместе с будущим поставщиком”.

Алексей Ламыкин полагает, что вопрос, по большому счету, сводится к структуре работ, одни из которых внутренняя ИТ-служба клиента выполняет своими силами, а другие передает сервисному партнеру. В процессе перевода компании на внешние ИТ-сервисы он выделяет три принципиальных момента: “Во-первых, это состав услуг и обслуживаемых систем, которые хотелось бы передать на аутсорсинг. Во-вторых, набор требований к качеству предоставления услуг. И в-третьих, оценка бизнес-аспекта — каким образом привлечение внешнего провайдера услуг скажется на ИТ-бюджете компании-заказчика”.

По мнению Александра Чернова, “перевод операционной деятельности на использование внешних ИТ-сервисов (аутсорсинг) основывается в первую очередь на оценке экономической эффективности и вероятных рисков. Эта оценка, как правило, базируется на снижении затрат и обеспечении прозрачности и обоснованности инвестиций в ИТ. Наиболее распространенная практика — последовательный перевод операционной деятельности “от простого к сложному”, от наиболее простых и рутинных операций к существенным бизнес-функциям и операциям”.

Интересное деление подходов к использованию ИТ-сервисов — на “умный” и “быстрый”-- предлагает Алексей Сивидов: “Первый подход -- условно назовем его “умный” -- предполагает полный ИТ-аудит с охватом всех процессов эксплуатации, который может также включать оценку зрелости этих процессов. В ходе такого обследования заказчик и поставщик получают некий единый “слепок” ИТ, на базе которого можно составить детализированный перечень ИТ-сервисов. Далее заказчик выбирает стратегию (комплексный или функциональный аутсорсинг) и переходит к потреблению внешних сервисов. Второй подход, “быстрый”, предполагает некий общий аудит, но происходит более форсировано и менее формализовано. Этот подход основан на взаимном доверии между поставщиком и заказчиком и возможен только в случае, когда процессы достаточно хорошо выстроены у обеих сторон”.

Для формализации сервисов нужна формальная модель

Несмотря на то что ИТ-сервисы — вещь прозаическая (а может быть, и благодаря этому), деятельность по их предоставлению хорошо проработана, обобщена и формализована. Существует несколько моделей оказания ИТ-услуг, которыми с успехом пользуются ИТ-компании разных размеров по всему миру.

Александр Чернов отмечает, что ключевыми подходами, которые “Открытые Технологии” используют в области ИТ-сервисов, являются подходы ITSM на базе ITIL (дисциплина о том, как формулировать и реализовывать требования к сервисам, используемым пользователями), и SOA (дисциплина разбиения функциональности приложений на отдельные атомарные сервисы, которые потом компонуются для автоматизации бизнес-процессов). Эти подходы нашим изданием неоднократно рассматривались. По технологии SOA можно порекомендовать почитать в PC Week/RE материал “Практическое построение SOA: борьба с мифами” (см. № 48/2006, с. 34); по ITIL/ITSM — “Священные строки ИТ-консалтинга” (№ 30/2004, с. 24), “Разобрался с сервисами — приступай к ERP-внедрению” (№ 35/2004, с. 47), “На пути к эффективному управлению ИТ-услугами” (№ 25/2005, с. 23) , “ Практика внедрения процессов ITSM на российском рынке. С чего начинать?” (№ 10 2006, с. 50), а также советуем заглянуть на сайты www.itsmonline.ru, itsmforum.ru, www.itsmportal.ru.

Вкратце напомним, что ITIL — это признанный мировым сообществом и согласованный с требованиями ISO 9000 набор рекомендаций по поддержке ИТ-сервисов, разработанный в Великобритании в 1990-е гг. с целью противодействия экономическому спаду. В нем выделены 12 ключевых процессов, которые определяют успех внедрения ИТ-сервисов. Первые варианты ITIL состояли из семи томов и подвергались критике за излишнюю общность и малую практичность. 30 мая 2007 г. официально вышла третья версия ITIL, сокращенная до пяти книг. В ней особый акцент сделан на поддержке сервисно-ориентированной инфраструктуры, изменена модель жизненного цикла услуги, более детально прописана структура SLA, расширена совместимость с COBIT — международным набором стандартов на принципы управления и аудита ИТ-систем. Наконец, серьезное внимание уделено аутсорсингу (прежние версии ориентировались на ИТ-взаимодействие внутри компании) и измерению бизнес-эффективности услуг. Попутно отметим исследование ITSM-портала (www.itsm-portal.com), согласно которому 92% опрошенных полагают, что первый шаг при внедрении моделей ITIL — определиться с текущей ситуацией в своем бизнесе. Обычно руководители считают, что владеют всей информацией, но это далеко не всегда так.

Существуют прикладные реализации ITIL — в частности, технология ITSM (см. PC Week/RE, № 38/2006, с. 30), первоначально разработанная в Hewlett Packard. Корпорация Microsoft использует схожую по идеологии сервисную модель Microsoft Operations Framework; существует также модель зрелости поставщиков ИТ-услуг IT Service CMM Института программной инженерии при Университете Карнеги -- Меллона. В России подходы ITIL/ITSM применяются на Магнитогорском металлургическом комбинате и в Тюменской нефтяной компании, в Сбербанке и Альфа-банке и немалом числе других крупных и мелких структур.

ITIL тесным образом связана с сервисно-ориентированной архитектурой SOA как формой реализации изложенных в ITIL принципов. По оценкам IT Service Management Forum, число американских компаний, использующих ITIL, достигнет к концу 2007 г. 75%. Схожие оценки дает Forrester Research (80% компаний из списка Global 2000 задействуют рекомендации ITIL к 2010-му). Ежегодные темпы роста рынка, заинтересованного в ITIL-сервисах, составляют, согласно Gartner, IDC и Meta Group, от 26% до 32%. Соответственно возрастет и число использующих советы ITSM, фактически напрямую ориентированной на внедрение SOA. Последняя платформа, по мнению Gartner, будет поддерживаться в 2010 г. в 80% всех новых критически важных приложений.

Не ждите чуда от внешнего поставщика услуг

Развитие ITIL как базы обобщенного проектного опыта показывает, что ИТ-сервисы — деятельность сугубо практическая. Избежать ошибок в ее ходе вряд ли возможно, но как минимум можно подготовиться к типичным проблемным ситуациям, с которыми сталкивалось множество компаний, и снизить риски их возникновения. Основные проблемы и способы предупреждения этих ошибок далее формулируют наши эксперты. В основном упоминается единый список организационных проблем: плохое взаимодействие между заказчиком и исполнителем, непродуманное и недетализированное SLA, хаос в деятельности и слабая стандартизация бизнес-процессов компании-клиента и сопротивление ее сотрудников. Технические проблемы все называют второстепенными. Однако приоритеты каждый расставляет по-разному, что естественно и является следствием конкретного внедренческого опыта.

По мнению Василия Анфиногентова, самые главные проблемы в процессе перевода организации на внешние ИТ-услуги — это плохо налаженные коммуникации между заказчиком и исполнителем. Беда, если невнятно сформулировано техническое задание, неправильно определен объем работ, а технические проблемы являются продолжением организационных. Но когда налажен эффективный диалог, любые проблемы будут решаться еще на этапе их зарождения. С тем, что технические проблемы второстепенны, согласен и Денис Матеев. Среди организационных проблем он в первую очередь выделяет недостаточную зрелость компаний-клиентов и низкий уровня стандартизации их бизнес-процессов, которые обычно несколько хаотичны. В результате внешняя ИТ-компания не может действовать по общепринятым оптимальным правилам. Вторая организационная проблема — сопротивление некоторых структур внутри компании-заказчика, так как персонал опасается негативных изменений, связанных с передачей ИТ-услуг на аутсорсинг. В этой связи возникает важная проблема, связанная с не всегда позитивной ролью CIO в организации-клиенте (она обсуждается далее).

Нередкую негативную роль специалистов компании-заказчика отмечает и Вячеслав Ермолов: “Люди, ранее оказывавшие услугу, передающуюся на аутсорсинг, сопротивляются переменам, особенно если они им не очень понятны. Поэтому в организационных рисках возможность непонимания и даже саботажа является весьма вероятной. Безусловно, всегда существует риск некачественного предоставления сервисов аутсорсером. Это происходит, если неверно изложены ожидания, не прописаны требования, изначально неправильно сформулированы критерии оценки исполнителя. А технические проблемы в процессе перевода складываются из тех же организационных проблем”.

Алексей Сивидов уточняет особенности взаимодействия с персоналом заказчика и борьбы с хаосом: “Перевод персонала в штат аутсорсера весьма щепетилен: в интересах аутсорсера снизить издержки, в том числе и на персонал, для заказчика же важно максимально сохранить свою команду. Другая точка столкновения интересов — это вопросы стандартизации оборудования. Для аутсорсера стандартизация — основной вектор снижения издержек и максимально стабильного качества сервиса. На практике заказчик обычно эксплуатирует “зоопарк” оборудования, и убедить его отказаться от такой практики стоит немалых усилий”.

По мнению Алексея Ламыкина, основной является проблема согласования требований: “Для успешного проекта необходимо, чтобы заказчик мог четко сформулировать свои требования, а сервис-провайдер был готов этим требования соответствовать”. Он единственный из всех упомянул актуальность информационной безопасности, для которой важно минимизировать вероятные риски.

А Александр Замятин считает, что самая большая организационная ошибка -- недостаточно четкое определение в сервисном договоре зоны ответственности сторон, что неизбежно влечет за собой их взаимную неудовлетворенность. Следующими по значимости ошибками он назвал игнорирование сопутствующих затрат, предназначенных для подготовки перевода на сторонние сервисы, и слабое управление работой поставщиков сервиса. Кроме того, может возникнуть проблема “нерыночной” зависимости при использовании специфических сервисов, если число их поставщиков мало.

Сергей Сапельников полагает самыми острыми вопросы определения объема, качества и стоимости услуги: “На нашем рынке немногие компании ведут идеальный управленческий учет расходов с их распределением по отделам в правильной пропорции. Поэтому первое опасение — сервис, отданный внешней компании, может получиться экономически невыгодным. Качество и объем предоставляемого сервиса — тоже территория споров и конфликтов. Не всё можно учесть и формализовать. В любом случае, при разумном и пошаговом подходе выход можно найти всегда”.

Перечень болевых точек, на которые следует обратить особое внимание, предлагает Михаил Пьянков: качество формализации процессов ИТ-поддержки на стороне заказчика; уровень взаимной оценки рисков, связанных с аутсорсингом; возможность организации сквозного взаимодействия между ИТ-службами заказчика, компании-поставщика сервисов и третьими сторонами; вопросы лицензирования ПО и использования стандартизированного аппаратного и программного обеспечения; квалификация и мотивация ИТ-персонала заказчика.

О преувеличенных ожиданиях образно выразился Александр Чернов: “Наиболее типичной, на наш взгляд, проблемой является ожидание некоего чуда от привлечения внешнего поставщика ИТ-сервисов. Не все заказчики понимают, что это не освобождает их самих от работы и ответственности. Наоборот, переход на договорные отношения нередко сопряжен с дополнительными требованиями к квалификации ИТ-персонала заказчика, необходимостью тщательнее планировать свою деятельность, выявлять риски и возможные проблемы, эффективно взаимодействовать с аутсорсером.

Другая проблема — подготовка к аутсорсингу, которая представляет собой формализацию аутсорсинговых функций, нормирование их трудоемкости, формирование критериев качества оказываемых услуг”.

CIO заказчика ответственен за всё!

Рассмотрим более подробно роль CIO в организации, которая отдает ИТ-сервисы на аутсорсинг. В отношении CIO мнения участников совпали — этот человек крайне важен для успеха ИТ-аутсорсинга. Соответственно, слабый CIO в компании-заказчике — это критерий потенциально высоких рисков планируемого проекта.

Александр Чернов полагает, что “CIO выступает методологом, систематизирующим ИТ-процессы и ИТ-службу в целом. Его миссия состоит в примирении бизнеса, который несет затраты на ИТ (порой очень существенные) с получаемыми от этих затрат результатами и выгодами. Именно CIO должен строить модель экономического обоснования аутсорсинга ИТ-сервисов и защищать ее перед финансовым и топ-менеджментом. В его задачи также входит выбор аутсорсинговых функций, их стандартизация, нормирование и формирование критериев оценки качества аутсорсинговых услуг”.

Большой объем работ и, главное, стратегическую роль, возлагаемую на CIO, отмечают и другие эксперты:

• На CIO ложится вся нагрузка по формализации требований от бизнеса к сервисам, “биллингу”, постоянный контроль качества и вся ответственность за предоставленный сервис — неважно, внутренний он, или куплен у внешнего поставщика” (Сергей Сапельников);
• Роль CIO— это стратегическое планирование в области ИТ и координация взаимодействия с поставщиками ИТ-сервисов и бизнес-руководством” (Александр Замятин);
• ИТ-директор и в условиях ИТ-аутсорсинга по-прежнему должен нести ответственность за формирование ИТ-стратегии, ее соответствие целям и задачам бизнеса. Ему придется решать задачи бюджетирования, финансирования и планирования затрат на ИТ” (Василий Анфиногентов);
• Роль CIO — это разработка стратегии развития ИТ и представление интересов со стороны заказчика” (Алексей Сивидов).

Превращаем бизнес-процесс в ИТ-сервис

Существуют ли бизнес-процессы, которые невозможно “превратить” в ИТ-сервисы (организовать их поддержку в виде ИТ-сервисов)? Практически все наши консультанты единодушны в том, что такому “превращению” потенциально подлежит любой бизнес-процесс, вопрос только в ресурсах. При этом легче и эффективнее поддаются переводу универсальные, рутинные, стандартизованные и хорошо формализованные процессы, а проблемы возникают с нестабильными и оригинальными процессами и сервисами, требующими творческого подхода и новаторских решений. Понятие рутины формализует Александр Чернов: “Аутсорсинг используется для реализации стандартизованных (хорошо документированных и нормированных по исполнению) бизнес-функций, некритичных для основного бизнеса. Другим критерием применимости аутсорсинга является повторяемость процесса, его стандартизация на входе и выходе, наличие четких требований к выходному результату и трудоемкости его получения”. Организации необходимо задумываться и о завтрашнем дне, и в этом поможет сервисно-ориентированный подход, который, как полагает Василий Анфиногентов, позволяет ориентироваться и на те потребности заказчика, которые еще не сформировались и не выражены в существующих бизнес-процессах.

Как начать свой бизнес на рынке ИТ-услуг?

Мы рассмотрели мнения ведущих менеджеров крупных отечественных компаний-интеграторов. Однако поскольку ИТ-сервисы — быстро развивающийся рынок, на нем возникают мелкие игроки, которым приходится сталкиваться с типовыми трудностями. Их руководителям наверняка будут полезны рекомендации экспертов, имеющих большой опыт внедрения ИТ-услуг.

Алексей Ламыкин считает, что рынок ИТ-аутсорсинга в России только формируется, и об отдельных нишах для малых, средних и больших предприятий пока говорить преждевременно. Едва ли больше трети из 100 крупнейших отечественных ИТ-компаний насчитывают, по рейтингу Cnews, более 500 сотрудников, поэтому решающим фактором для успешного предоставления ИТ-услуг является не столько размер организации, сколько её способность выполнять требования SLA. А в этом ключевую роль играют квалификация сотрудников и правильная организация бизнес-процессов провайдера. Формирование данного рынка на уровне малых и средних компаний отмечает и Вячеслав Ермолов. Небольшие компании более динамичны, поэтому им легче изменять предлагаемые сервисы.

Сергей Сапельников -- сторонник специализации: “Весь западный мир тяготеет к концентрации экспертизы в узком слое и множественности слоев в бизнесе. Нельзя все делать лучше всех, надо концентрироваться на своих сильных сторонах “. Его поддерживает и Василий Анфиногентов, полагающий, что небольшие ИТ-компании могут преуспеть за счет предоставления уникальных, нишевых услуг, которые рассчитаны на специфических игроков рынка или их особые предпочтения и индивидуальное, а значит, более качественное обслуживание клиента. Такие компании могут оперативно перестраивать свою деятельность по мере изменения ситуации на рынке. Но для этого им придется найти сотрудников с высоким уровнем профессионализма и компетенции.

Александр Замятин обобщает эти мнения в виде двух моделей:

• ориентация на узкий рыночный сегмент с обеспечением глубокой профессиональной специализации и небольшим числом постоянных клиентов;
• ориентация на динамичный массовый рынок (обслуживание рабочих станций/персональных компьютеров, небольших локальных сетей, серверов начального уровня и т. п.). Для снижения рисков желательно сначала выбирать ИТ-сервисы с малой стоимостью входа на рынок.

Денис Матеев конкретизирует этот процесс: “Необходимо определить полную номенклатуру услуг, которые ИТ-компания в состоянии предоставлять, трезво оценить свою квалификацию и посмотреть, что из выбранного интересно рынку. Малые и средние ИТ-компании должны очень тщательно продумать эту номенклатуру — на уровне компонентов, метрик, процедур и регламентов, а также проработать по этим услугам “простейшие” SLA. Для начала достаточно реализовать одну-две ИТ-услуги и попытаться протестировать их на конкретном заказчике”.

Российская действительность против западных аналитиков

Согласно опубликованному в апреле 2007 г. опросу, который корпорация Symantec провела среди 500 ведущих ИТ-специалистов по всему миру, практически все они применяют или готовы применить рекомендации ITIL/ITSM: 52% уже этим занимаются, 18% только начинают, 21% ожидает следующего года, и 9% намерены приступить к внедрению в течение ближайших трех лет. Особую важность ITSM отметили и 78% представителей крупных европейских ИТ-компаний, опрошенных службами Axios Systems и Help Desk Institute Europe.

Причина популярности ITIL-подходов с позиции бизнеса понятна и заключается в сервисно-ориентированной стоимостной модели ИТ-деятельности. Этот момент выразили CEO и CIO 230 ведущих североамериканских компаний, опрошенные в 2006 г. организацией Managed Objects. 59% из них признались, что измерение стоимости ИТ-услуг в виде сервисов гораздо более привлекательно, нежели измерение стоимости технических компонентов. При этом 46% CIO не удовлетворены ИТ-бюджетом, а 53% полагают, что нынешние методы оценки эффективности ИТ-структуры не дают желаемого результата. Наилучшим средством борьбы с этой проблемой единогласно названо внедрение лучших практик.

Мы ознакомились с мнением западных аналитиков и ведущих российских поставщиков ИТ-услуг. А как оценивают доступность и качество ИТ-сервисов отечественные потребители? PC Week/RE провел опрос читателей, и выявилась следующая картина.

Оптимизма по поводу перехода на аутсорсинг ИТ-услуг у наших потребителей гораздо меньше (см. рис. 1).

В отличие от западных коллег 44% отечественных CIO заниматься подобным не намерены. Впрочем, ИТ-директора, как уже рассказывалось, уверены, что такой переход чаще приносит лишь дополнительную нагрузку, поэтому их отношение к аутсорсингу понятно. В частности, руководитель ИТ-отдела одной из подмосковных компаний сообщил, что у них планируется обратный переход — от аутсортинга на полное собственное ИТ-обслуживание, так как “только свой ИТ-отдел может обеспечить должный уровень гарантии и качества”. Хотя в целом на неудачный опыт пожаловалось лишь 4% респондентов. При этом существенная доля опрошенных всё же заинтересована в аутсорсинге: 61% готов передать внешнему подрядчику отдельные второстепенные решения, 7% — даже критически важные решения, а 1% — вообще всю ИТ-деятельность. Структура используемых услуг ИТ-аутсорсинга приведена на рис. 2.

Причины отказа от аутсорсинга в нашей стране более прозаические, нежели на Западе. Как написал один из ИТ-руководителей, “со своими батраками еще не разобрались”. 32% уверены, что собственная ИТ-структура справится с любыми проектами, высок и уровень недоверия (рис. 3).

28% сомневаются в готовности аутсорсера нести ответственность за возможные проблемы, 18% опасаются утечки служебных данных. Цена высока для 13% — значит, для 87% проблемы стоимости не принципиальны, поэтому поставщикам ИТ-услуг особое внимание следует уделить созданию имиджа надежного партнера, способного обеспечить информационную безопасность заказчика.

Интересно, что, согласно ответам на вопросы анкеты PC Week/RE, некоторых клиентов стимулирует к переходу на аутсорсинг именно нехватка финансовых средств и опытных специалистов. В целом отечественные компании пока стремятся к организации и поддержке собственного ИТ-отдела, который, как оптимистично полагают CEO, может всё.

Впрочем, рынок аутсорсинга второстепенных и рутинных услуг будет существовать всегда. Например, во многих случаях разумнее купить виртуальный хостинг для сайта, нежели поддерживать собственный веб-сервер, требующий администрирования и защиты от хакеров. Вряд ли имеет смысл своими силами прокладывать кабельные сети или разрабатывать КИС, тратить время на перебранки с системными администраторами, постоянно беспокоиться о сохранности и защищенности корпоративной информации и т. д.

Со временем, по мере развития ИТ-рынка и появления проверенных временем сервисных игроков, придет и понимание того, что проще, удобнее и дешевле отдавать на ИТ-аутсорсинг и другие виды деятельности, а самим осуществлять лишь общий контроль. Но для этого системным интеграторам предстоит еще немало потрудиться, и в первую очередь над своим рыночным имиджем.