Полтора года назад новая команда топ-менеджеров, пришедшая в “ГВЦ Энергетики”, поставила перед собой непростую задачу. На волне реформы энергетической отрасли одно из важнейших подразделений РАО “ЕЭС России” должно было превратиться из организации, “задержавшейся в социалистическом прошлом”, в полноценный субъект рыночной экономики, привлекательный для инвесторов, способный достойно удовлетворять потребности “родительской” отрасли и конкурировать с игроками ИТ-сегмента. Решение этой задачи и было целью всех ИТ-преобразований, проводившихся в процессе реформирования электроэнергетики (см. PC Week/RE, № 48/2005, с. 32), и “ГВЦ Энергетики” стал “испытательным полигоном” для их отработки. Недавно первые результаты трансформации компании прокомментировали ее руководители.
Как отметил возглавивший новую управленческую команду ГВЦ Евгений Аксенов, прежде всего его коллективу необходимо было создать образцовую бизнес-модель (управленческую систему), позволяющую реализовать стратегию ИТ-холдинга, управлять его финансами, ресурсами и компетенциями. “Известно, как строятся такие системы в крупных холдингах и сколько они стоят, во что обходится их внедрение и сопровождение, — говорит он. — Вопрос в том, как такую сложную экономическую модель (отраженную в концепции ЕRР) заставить работать и давать результат быстро, как добиться, чтобы ее применение было целесообразно для ИТ-компании с оборотом в десять миллионов долларов или даже меньше. Сегодня можно с уверенностью сказать, что модель, в которой есть все необходимое, но нет ничего лишнего, в “ГВЦ Энергетики” заработала”.
 Евгений Аксенов: “Прежде всего в ГВЦ необходимо было создать образцовую бизнес-модель” |
Чего же удалось добиться в ГВЦ с помощью “модели, в которой есть все необходимое, но нет ничего лишнего”? Одним из элементов этой модели стала усовершенствованная организационная структура компании. За прошлый год здесь появились департамент по работе с клиентами, департамент по управлению персоналом и дирекция по качеству. “Для того чтобы “ГВЦ Энергетики” за короткий срок смог догнать компании, уже более 15 лет живущие в рыночном пространстве, нам пришлось одновременно задействовать целый набор управленческих инструментов (см. врезку. — Т. Б.), — рассказала директор по развитию бизнеса Елена Монахова. — Так, мы начали создавать корпоративную ИС, которая позволяет топ-менеджерам принимать обоснованные решения на базе своевременной оперативной информации. Понятно, однако, что внедрение подобных инструментов весьма трудоемко и занимает немало времени. Поэтому для продуктивного движения вперед мы старались удерживаться в пространстве необходимой простоты. Например, применяя систему сбалансированных показателей, мы охватываем только уровни, достаточные для сегодняшней зрелости компании. Один из серьезных моментов, который мы неукоснительно стараемся отслеживать, — это синхронизация многочисленных проектов развития. Пока у нас это получается”.
 Елена Монахова: “Для продуктивного движения вперед мы старались удерживаться в пространстве необходимой простоты” |
По данным компании, в 2005 г. ее выручка выросла на 40,9% и составила 305,4 млн. руб. И хотя ГВЦ продолжает зависеть от контрактов РАО ЕЭС, доля которых составила 62% (в 2003 г. она превышала 80%), диверсификация бизнеса и выход на новые рынки позволили увеличить объем средств, получаемых от выполнения заказов предприятий, не относящихся к электроэнергетике, до 58,9 млн. руб., что в два раза больше, чем в 2004 г.
Удалось добиться и серьезного увеличения такого показателя, как выработка в расчете на одного сотрудника: в прошлом году она составила 27 тыс. долл. (против 17 тыс. в 2004-м).
Прошедший год был годом старта ряда проектов “ГВЦ Энергетики”, которые можно считать первыми шагами в деле создания ИТ-холдинга в энергетической отрасли. Так, в августе был подписан контракт о передаче ИТ-служб ОАО “Алтайэнерго” в управление ГВЦ и о создании совместной ИТ-структуры; в декабре заключено соглашение с Негосударственным пенсионным фондом энергетики о передаче ИТ на аутсорсинг в ГВЦ и об организации в фонде службы заказчика. В планах же на наступивший год одна из самых существенных задач — запуск крупных инвестиционных проектов.
|
“ГВЦ Энергетики”: набор инструментов для ускоренного движения
1. Корпоративная информационная система (КИС) 2. Система управленческого учета и система бюджетирования (на базе КИС) 3. Система сбалансированных показателей (обеспечение целостности управления по целям) 4. Проектный офис (на базе MS Project Server) 5. Служба технической поддержки (на базе HP OpenView Service Desk) 6. Система менеджмента качества 7. Автоматизация административного документооборота |
