Гибридная работа — совмещение офисной и удаленной работы — ставит перед руководителями новые задачи. Опрошенные порталом Enterprisers Project эксперты дают советы как избежать плохого настроения, вредных привычек и других неприятностей в команде.

Хотя многие руководители с нетерпением ждут, когда их команды снова соберутся вместе для общения лицом к лицу, самая большая ошибка, которую они могут совершить, — это перепутать «возвращение в офис» с «бизнесом как обычно».

В новой реальности гибридной рабочей модели руководителям необходимо переосмыслить, как их команды будут эффективно работать вместе и общаться на человеческом уровне — независимо от того, где они физически находятся.

Пандемия бросила вызов старым нормам, касающимся деловых поездок, встреч, продуктивности сотрудников и многого другого, и появились новые способы сотрудничества. При разработке плана возвращения в офис учитывайте потенциальные подводные камни гибридной работы.

Ниже эксперты-практики рассказывают об ошибках организации гибридной работы, которые они активно пытаются избежать прямо сейчас, и о том, как решить эти проблемы.

1. Непринятие гибридной работы на уровне руководства

«Компании совмещают удаленных и офисных сотрудников, поэтому следует быть внимательными к возможности предвзятого отношения из-за места работы, — говорит Джейсон Джеймс, CIO компании Net Health. — Другими словами, поскольку у вас теперь есть как офисные, так и удаленные члены команды, следует избегать фаворитизма по отношению к тем, кто работает в традиционном офисе. Тот, кто часто приходит в офис, не более вовлечен в работу и не более продуктивен, чем удаленный сотрудник».

По его словам, руководители могут снизить риск такого предвзятого отношения из-за места работы, подавая пример и работая удаленно, в том числе проводя в этом режиме крупные или критически важные встречи. Следует избежать «классовых» различий, приняв гибридную систему даже на уровне высшего руководства.

2. Возврат к плохим привычкам

«Не откатывайтесь к измерению таких данных, как сидячие места, табели учета рабочего времени и т. д., в качестве показателей производительности и продолжайте измерять конечные результаты, определяющие бизнес-ценность», — говорит Дейв Эгтс, главный технолог Red Hat по госсектору в Северной Америке.

По его словам, надо убедиться в наличии у менеджеров знаний о том, как управлять удаленными и/или гибридными сотрудниками. «Я знаю многих руководителей высшего звена, которые всю свою карьеру управляли людьми на местах и до сих пор не имели возможности получить такие знания. Унция профилактики стоит фунта лекарства — небольшие инвестиции в обучение менеджеров навыкам удаленного руководства обойдется гораздо дешевле, чем потери из-за текучести кадров, низкого морального духа и потерянной производительности», — утверждает он.

3. Выражение недоверия

«Повсеместно сотрудники неустанно работали почти полтора года, чтобы обеспечить успех своих компаний, одновременно решая вопросы семьи, образования, здоровья и справедливости в своей личной жизни. В целом, они завоевали значительные доверие и авторитет и заслуживают некоторой автономии и гибкости в дальнейшем», — говорит Кристин Андруконис, основатель и старший партнер компании Notion Consulting.

Он советует, возвращаясь к физическому рабочему пространству, не называть это «возвращением на работу» и не рассказывать сотрудникам, что они продуктивны только в стенах компании.

4. Возврат к старым методам планирования совещаний

«До ковида вы знали, как проводить личные встречи. Во время пандемии мы все узнали, как проводить удаленные совещания, обеспечивая при этом вовлеченность и сотрудничество, — говорит Рич Тейл, генеральный директор The Noble Foundry. — Когда мы возвращаемся в офис, у нас возникает естественное искушение проводить совещания так, как мы это делали раньше, что предполагает определенные ограничения для нашей аудитории (а именно, что она будет находиться в офисе). В гибридном мире собрания должны быть рассчитаны как на удаленных членов команды, так и на тех, кто находится в офисе, и отношение к ним должно быть одинаковым».

По его словам, с практической точки зрения это означает, что вы, скорее всего, не скоро вернетесь к бумажным блокнотам, а такие вещи, как общий обед, могут заставить кого-то почувствовать себя не частью команды — если только вы не пришлете ему обед службой доставки. «Когда вы овладеете искусством удаленного сотрудничества, вы откроете для своего бизнеса все возможности гибридной рабочей силы (больший кадровый резерв, более счастливые сотрудники, большая вовлеченность и т. д.)», — считает Тейл.

5. Политика гибридной работы «раз и навсегда»

«Большинство руководителей никогда не переходили на гибридную рабочую модель. С точки зрения политики мы не знаем, что делать, — говорит Джонатан Фельдман, ИТ-директор города Эшвилл (шт. Северная Каролина), — Но я точно не буду делать одну вещь — устанавливать политику гибридной работы раз и навсегда».

По его словам, поскольку руководители никогда не делали этого раньше, им нужно следить за ситуацией, прислушиваться к отзывам и вносить коррективы по мере необходимости.

6. Усиление неравенства

«Предоставление большей гибкости и возможностей для удаленной работы может решить вопросы неравенства на рабочем месте, — говорит Андруконис. — Для всех тех, кто хочет и нуждается в гибкости из-за семейных или личных обязательств (чаще всего это женщины), пожалуйста, не позволяйте удаленной работе лишать их вовлеченности и возможностей карьерного роста, которых они заслуживают».

По его словам, следует отказаться от старых норм, касающихся времени присутствия, и вместо этого внедрять культуру, ориентированную на результат.

7. Слишком быстрое увеличение количества поездок

«Будьте внимательны и вдумчивы в плане деловых поездках, — говорит Эгтс. — Не все могут быть готовы к поездкам для личных встреч. Времена дальних перелетов для часовых встреч, возможно, уходят в прошлое, учитывая их влияние на производительность, затраты и качество жизни».

По его словам, клиентам не обязательно приходить в офис, поэтому личные встречи могут проходить в кофейне рядом с их домом. «Представьте, как глупо, досадно и неловко будет целый день добираться до места нахождения клиента только для того, чтобы провести видеозвонок с преимущественно удаленной аудиторией», — отметил он.

8. Допускать слабые управленческие навыки

«Руководители оказывают самое большое влияние на уровень работоспособности и вовлеченности людей. Если у вас есть менеджеры, которым необходимо подтянуть свои лидерские и тренерские навыки, не позволяйте этим пробелам в навыках сохраняться», — говорит Андруконис.

По его словам, следует пресекать пробелы в навыках руководителей в зародыше и обучать их, чтобы они могли тренировать и развивать свои команды для обеспечения долгосрочной приверженности, производительности и роста компании.

9. Отказ от работающих коммуникационных структур

«Многим людям не терпится вернуться в офисную среду и лично пообщаться с коллегами, но важно не снижать уровень взаимодействия с удаленными работниками», — говорит Адам Риггс, генеральный директор Frameable.

По его словам, коммуникационные структуры, которые были созданы и хорошо работали во время пандемии, должны оставаться на своих местах. «Например, импровизированный треп по видеосвязи и виртуальный доступ к руководству должны продолжаться, чтобы удаленные работники не чувствовали себя обделенными или брошенными», — считает он.