Пороки по Ленсиони — известная в мире бизнеса типология командных отклонений. Она помогает оценить проблемы и улучшить отношения между участниками команд. В этой статье я расскажу, чем опасны пороки. И покажу, как побороть их один за другим на примерах из опыта, который я получил за 3+ года работы в команде корпоративного мессенджера Compass.
Как взаимоотношения в команде влияют на результат
Проблемы бизнеса принято определять по цифрам. Например, выручка падает, а расходы растут — менеджмент бьет тревогу. Но источники многих проблем лежат за пределами финансовой отчетности. Проблемы начинаются в команде с малого и растут, как снежный ком, сказываясь на итоговых результатах.
Патрик Ленсиони создал свою пирамиду пороков команды, которая описывает пять самых популярных проблем и показывает динамику деградации коллектива. Пороки связаны друг с другом: каждый из них порождает следующий, который усугубляет проблемы. Вот пять пороков от основания пирамиды к вершине.
Коротко о пороках в пирамиде Ленсиони
Каждый раз, когда человек принимает решение работать в компании, он выбирает не только бренд, но и команду. От того, как настроены тонкие процессы взаимодействия в команде, будут зависеть его продуктивность, ответственность и итоговый профит, который получит бизнес. Ленсиони выделяет несколько условий в команде, при которых даже топовые и продуктивные специалисты не смогут принести результат.
1. Взаимное недоверие
Любое продуктивное сотрудничество между людьми начинается с доверия. Это база. Если доверия в коллективе нет, а есть завышенные требования и скрытые конфликты, команда начинает разваливаться. Понемногу люди начинают скрывать правду о своих трудностях, не указывают на проблемы в процессах и в работе коллег.
В результате:
- в отчетах много искажений, они часто приукрашены;
- сотрудники не высказывают свое мнение;
- многие не хотят обращаться за помощью или предлагать ее другим;
- люди редко проявляют интерес к мнению коллег или их опыту;
- в команде высокая текучка кадров.
Пример
Руководитель команды собрал совещание, чтобы обсудить идеи по разработке цифрового сервиса для новых клиентов. Один сотрудник знает, где сервис еще не доработан, но боится осуждения. Второй сомневается, что команда потянет весь функционал. А третий знает, как работает продукт у конкурентов, но боится, что его идею воспримут в штыки. В итоге все ограничиваются безопасным обсуждением, в котором команда обещает клиенту больше, чем может реализовать.
2. Боязнь конфликта
Конфликты нужны для развития здоровых отношений и роста экспертизы в команде. В коллективе с низким уровнем доверия и высокой текучкой конфликты уходят в подполье. Люди тратят много ресурсов на создание позитивного впечатления о работе, а скрытые конфликты копятся без разрешения.
В результате:
- у сотрудников накапливаются обиды друга на друга;
- процветают интриги;
- совещания и синки (встречи «один на один») становятся скучными и непродуктивными;
- менеджеры используют методики, которые предотвращают конфликты, но не решают проблемы;
- ошибки замалчиваются и накапливаются.
Пример
Команда пообещала клиенту невыполнимое, а потом сорвала дедлайны и не предоставила тестовую версию продукта в срок. Руководитель собирает всех и хочет разобраться, где каждый из сотрудников допустил ошибки. Но сотрудники не говорят об ошибках друг друга и своих собственных, а перекладывают ответственность на клиента. Они обещают, что постараются исправить ситуацию в следующем месяце, когда клиент сможет лучше сформулировать свои требования. Руководитель верит им на слово, чтобы не вступать в конфликт. Хотя и предполагает, что в следующем месяце ситуация может повториться.
3. Безответственность
Страх перед конфликтами приводит команду к неспособности принимать решения и брать на себя ответственность. Команда предпочитает вообще не принимать решения, чтобы не допускать очевидные ошибки, за которые можно нарваться на критику. Решения растягиваются и откладываются до последнего. На обсуждения и согласования уходит уйма времени, но люди не достигают согласия.
В результате:
- команда не может установить внятные цели и сроки проекта;
- тратит время на достижение идеала, игнорируя реальные задачи;
- активным сотрудникам часто приходится идти против системы и принимать решения скрыто, чтобы хоть что-то сделать;
- другие просто плывут по течению.
Пример
Прошел месяц, а тестовая версия продукта так и не была предоставлена клиенту. Руководитель еще раз собирает команду и пытается более четко распределить зоны ответственности. Но каждый из сотрудников объясняет, почему это не его зона и доказывает, что в его зоне все в порядке — проблема где-то еще. Никто не берет на себя ответственность, и на ситуацию становится еще труднее влиять.
4. Нетребовательность
Давление, которое оказывают друг на друга члены здоровой команды, создает условия для естественной производительности. Никто не хочет подвести других, а это заставляет людей работать лучше. В команде, где расцвели первые три порока, участникам становится не важна работа коллег. Их требовательность к себе и окружающим неуклонно снижается.
В результате:
- у коллектива отсутствует внутренняя мотивация;
- принуждение к работе выходит на первый план и становится необходимостью;
- менеджеры вынуждены контролировать своих подчиненных, так как команда перекладывает ответственность на них;
- регулярные просрочки и низкие показатели становятся характерными для команды.
Пример
Команда сорвала второй дедлайн, и менеджеру пришлось объявить о том, что теперь вводятся ежедневные отчеты по итогам рабочего дня. Каждый сотрудник должен рассказать, что он сделал, и наметить план на следующий день. Эти условия отпугнули пару хороших специалистов. Оставшиеся начали формально заполнять рабочее время и закрывать глаза на то, что и другие члены команды выполняют работу формально.
5. Безразличие к результату
Завершающая стадия в пирамиде пороков связана с результатом. Нетребовательность рано или поздно формирует безразличие: участников слабо волнует общий результат. Люди снимают с себя ответственность за общее дело и смотрят на работу в компании, как на временный заработок.
В результате:
- люди уделяют все больше внимания личным делам;
- заботятся о своем комфорте в ущерб результату;
- выполняют формальный минимум задач, чтобы избежать увольнения;
- продуктивные люди часто покидают команду;
- те, кто смирились с неэффективностью, тянут до последнего.
Пример
На третий месяц руководитель команды получил тестовую версию продукта, но она не соответствовала спецификации и запросам клиентов. Бизнес понес убытки, заплатив за работу специалистов. Клиенты разорвали контракт, работу команды пришлось заморозить.
Как преодолеть пять пороков и вернуть жизнь в команду
На последнем этапе, когда процессы деградации дошли до пятой стадии, команда «умирает» как функциональное звено бизнеса. Руководителям приходится отрезать направление и признавать его несостоявшимся. Но есть и другой путь — начать устранять пороки с самых низов.
1. Развитие доверия
Создание доверия — процесс, требующий времени и усилий. Для команд, давно погрязших в пороках, устанавливать доверие следует постепенно, чтобы новые правила не стали инструментом манипуляций и интриг. Вот пара упражнений от Ленсиони, которые помогут в этом:
«Немного о себе». Это короткое собрание, где каждому члену команды задают вопросы о его жизни, но не слишком личные. Вопросы могут быть о хобби, работе, семье. Для этих же целей удобно использовать личные профили сотрудников в корпоративном мессенджере. В профиле каждый участник команды может немного написать о себе, а его коллеги — составить о нем более личное представление.
«Эффективность команды». В этом упражнении каждый участник команды должен оценить вклад своих коллег в общее дело и указать область, где конкретный коллега должен либо усилить свои действия, либо прекратить их.
2. Управление конфликтами
В командах, где нет страха перед конфликтом, проблемы обсуждаются сразу же после их возникновения. Участники внимательно слушают друг друга и стремятся найти компромисс, хотя их дискуссии могут напоминать ссоры. Вот пара упражнений для развития здорового отношения к конфликтам:
«Подрывник». Внутри команды случайно выбирают участника. Ему дается задание обнаружить скрытые разногласия и вынести их на публичное обсуждение. Дискуссия продолжается до тех пор, пока все не поймут, что проблема была успешно решена.
«Модерирование конфликта». Это упражнение нацелено на развитие открытых дискуссий. В случае возникновения споров и дискомфорта у участников, им необходимо напомнить, что здесь все собрались ради открытого обсуждения и конфликт приветствуется. Нельзя допускать, чтобы люди переходили на личности в обсуждении. По окончании дискуссии важно еще раз подчеркнуть, что конфликты в работе нужны и полезны, если они проходят конструктивно.
3. Принятие решений при неопределенности
Отсутствие решения в бизнесе часто бывает хуже, чем неверный выбор. Сильные команды находят способы принимать решения и следовать им, даже если не уверены в их правильности. Менеджер должен учить команду рисковать, чтобы люди не зацикливалась на этапе анализа и исследований, а продвигались в работе. Вот пара упражнений для развития этого навыка:
«Дедлайн». Команде дают тему для решения и ставят срок, в течение которого решение должно быть принято. При этом можно использовать промежуточные дедлайны и поощрять тех, кто помогает команде уложиться в заданные сроки.
«Анализ прогнозов». Команда должна провести анализ наиболее вероятного и самого плохого сценариев развития событий. Этот коллективный анализ поможет уменьшить тревогу: сотрудники увидят, что даже худший вариант развития событий можно пережить и справиться с его последствиями.
4. Повышение требовательности
Многим лидерам сложно отдавать контрольные полномочия команде. Но чтобы создать требовательную команду, этого нельзя допускать. Требовательная команда сама заставляет неэффективных сотрудников исправляться, быстро выявляя проблемы на местах. Эту меру Ленсиони рекомендует для повышения требовательности:
«Коллективный анализ ситуации». У команды должно быть общее пространство коммуникаций, в котором сотрудники смогут добровольно отслеживать выполнение обязательств каждым участником коллектива. Такие пространства удобно организовать в чатах корпоративного менеджера, где люди могут делиться результатами.
5. Результат — общая «религия»
Сильные команды хорошо представляют конечный результат, подбадривают друг друга и поощряют за его достижение. Менеджеру также важно нацеливать команду на результат. Если сотрудники увидят, что для него есть что-то важнее результата и личные симпатии выходят на первый план, это демотивирует коллектив. Используйте этот прием:
«Регулярное информирование о целях». О целях мало сказать один раз, к ним нужно возвращаться и напоминать о главном. Для регулярного информирования менеджерам удобно использовать отдельные чаты, где оценивается прогресс, а каждый член команды может взять публичное обязательство за его достижение.
Чек-лист для менеджера: как сформировать команду без пороков
Пороки проще не допускать, чем избавляться от них, когда процесс уже запущен. Если вы формируете новую команду и хотите сразу защитить ее от появления пяти пороков, обратите внимание на эти пункты:
- Создайте пространство для общения команды, где каждый человек сможет раскрыть немного личной информации о себе.
- Выявляйте локальных лидеров с высокой требовательностью, которые смогут поддерживать высокие стандарты изнутри.
- Продумайте структуру коммуникаций, где есть место обсуждению проблем и достижений на регулярной основе.
- Повышайте доверие в команде естественным путем с помощью чатов благодарности.
- Устраивайте неформальные мероприятия для сплочения команды: игры, дискуссии, мозговые штурмы, где можно высказаться открыто и честно.
- Создайте кодекс ценностей команды, который участники смогут обсудить и принять коллективно.
- Поощряйте принятие решений на местах, чтобы снизить страх ошибки у команды.
- Если заметили первые признаки пороков, разбирайтесь с ними, не откладывая, пока проблема не перешла на следующий уровень пирамиды.
