Управление портфелем проектов — это сложная комплексная задача, включающая отбор проектов, которые в максимальной степени соответствуют стратегии организации, определение их приоритетности и мониторинг их выполнения. Чтобы обеспечить эффективное развитие своего бизнеса, многие компании внедряют специализированные решения для управления корпоративными проектами. Это предоставляет руководителям возможность выбирать проекты, гарантирующие наибольшую отдачу, оптимизировать распределение ресурсов и видеть сводную картину выполнения всех проектов, в том числе ключевые показатели эффективности, отчеты и детализированный анализ. О внедрении в банке ВТБ такого решения — Hewlett-Packard Project and Portfolio Management Center (HP PPM Center) — научному редактору PC Week/RE Ольге Павловой рассказал старший вице-президент — руководитель Департамента информационных технологий Дмитрий Назипов.
PC Week: Вы представляете финансовый сектор экономики. В чем, на ваш взгляд, заключаются основные особенности деятельности ИТ-подразделения в организациях данной сферы?
Дмитрий Назипов: Главное отличие, с моей точки зрения, состоит в том, что для традиционных отраслей промышленности и торговли уже имеются такие годами наработанные решения, как ERP-системы, которые во всем мире хорошо стандартизованы и в незначительной степени отражают специфику страны внедрения. Банковский же сектор контролируется более жестко, на него накладываются требования регулирующих органов. Кроме того, здесь приходится отслеживать часто меняющиеся правила бухгалтерского учета. Поэтому корпоративные системы для финансовой сферы значительно сложнее, их намного труднее внедрять и модифицировать. Причина этого вполне понятна: во-первых, западные приложения сложно адаптируются к российской специфике, во-вторых, российские банки, внедрившие свои системы на заре 90-х годов прошлого века, используют сохранившиеся с тех самых пор ИТ-архитектуры, масштабируемость и гибкость которых уже начали отставать от требований развивающегося бизнеса и современных ИТ-стандартов.
PC Week: Тогда давайте сразу же проведем параллели между российским и западным банковскими секторами. Есть ли различия между ними?
Д. Н.: Как мне представляется, проблемы, стоящие перед западными банками, немного другие, чем у нас в стране. С одной стороны, большинство используемых на Западе решений адаптировано под международный учет, а с другой — на зарубежные банки давит пресс унаследованных приложений, которые были разработаны для мэйнфреймов на заре их становления. Но это относится в основном к крупным банкам. Небольшие банки могут внедрять практически коробочные автоматизированные банковские системы (АБС) индийской, американской и европейской разработки, что в настоящее время в мире и происходит.
PC Week: Расскажите, пожалуйста, о стратегии развития ИТ в ВТБ. Как, с вашей точки зрения, складываются взаимоотношения ИТ-департамента и бизнеса в вашем банке?
Д. Н.: Мы сейчас выстраиваем архитектуру, которая позволяла бы нам использовать лучшие приложения в своем классе. Другими словами, мы запустили интеграционную платформу, которая благодаря создаваемым адаптерам обеспечивает подключение любых внешних программных, в том числе аналитических, модулей к уже существующему ИТ-ландшафту. Я имею в виду интеграционные продукты IBM WebSphere MQ и IBM WebSphere Process Server. Кроме того, в настоящий момент у нас реализуется проект по внедрению хранилища данных, которое должно обеспечить консолидацию информации из головной организации и филиалов банка. В основе его лежит решение Oracle Financial Services Applications (OFSA).
Что же касается наших взаимоотношений с бизнесом, то я могу с удовлетворением отметить, что сегодня мы уже не воспринимаемся как какой-то младший ущербный брат, обслуживающий основной бизнес. Отрадно, что этого удалось достичь, несмотря на весьма тяжелую историю ИТ-департамента ВТБ, когда ИТ-директора менялись с незавидной регулярностью. К настоящему моменту за относительно небольшой период стабильности нам удалось выстроить и регламентировать конструктивные взаимоотношения с бизнесом, базирующиеся на многоуровневой модели. На верхнем уровне находится правление банка, оно определяет стратегические задачи; следующий уровень — это комитет по банковским информационным технологиям, который возглавляется членом правления и курирует все ИТ-проекты и взаимоотношения бизнеса и ИТ. Заседания этого комитета проходят еженедельно, периодичность соблюдается неукоснительно. Затем идет проектный офис, который я возглавляю и который отвечает за текущий ход ИТ-проектов. Он также заседает еженедельно, по четвергам. И наконец, на самом нижнем уровне находятся рабочие группы проектов, во главе их, как правило, стоят заказчики и представители бизнеса. В их состав также входят менеджеры ИТ-департамента ВТБ, курирующие подключение ИТ-ресурсов к выполнению проектов.
PC Week: А сколько сегодня ИТ-проектов ведётся в ВТБ?
Д. Н.: У нас очень большой ИТ-портфель, состоящий из более чем 25 крупных проектов и программ. И это только проекты продолжительностью от одного года и больше, в которых задействовано несколько подразделений банка. Помимо этого насчитываются сотни заявок от бизнес-подразделений на совершенствование действующих систем и расширение их функционала.
Очевидно, что управление таким объемным и разнообразным портфелем ИТ-проектов требует адекватных инструментов. И вот в прошлом году, когда энтропия управления нашими проектами достигла опасной границы, мы решили внедрить программный инструмент, который позволил бы нам управлять не отдельными проектами, как процессами с понятными началом и завершением и конкретными бизнес-заказчиками, а дал бы нам возможность рассматривать весь портфель ИТ-проектов как единое целое и тем самым формализовать межпроектное взаимодействие и межпроектные связи.
К тому времени у нас уже был внедрен MS Project — стандартный и корректный инструмент управления отдельными проектами и отслеживания графиков их выполнения. Однако в рамках поставленной задачи нам нужен был инструмент, который бы обеспечил управление именно всей совокупностью ИТ-проектов и единым ИТ-бюджетом. Более того, нам требовалось формализовать и автоматизировать процедуру управления портфелем ИТ-проектов с привязкой к стратегическим целям банка, систематизировать стадию обработки проектных предложений, организовать планирование загрузки сотрудников и контроль за выполнением задач. Тем самым мы смогли бы обеспечить гибкое управление приоритетами реализации проектов, а также повысить прозрачность деятельности ИТ-департамента для руководителей бизнес-подразделений.
PC Week: Почему вы остановили свой выбор на ПО HP PPM Center?
Д. Н.: Мы провели серьезный анализ, изучили отчеты ведущих аналитических фирм, в частности “магический квадрант” компании Gartner. Мы, конечно, сосредоточили своё внимание на его правом верхнем углу, где находятся такие продукты, как CA Clarity, Primavera Systems, Microsoft Project, HP PPM Center. В результате проведенного исследования мы выяснили, что для задач управления именно портфелем проектов наиболее мощным и адекватным инструментом является продукт компании Hewlett-Packard. Русскоязычный интерфейс, связь с MS Project Server, удобные инструменты управления бюджетом и ресурсами — всё это вывело его в лидеры. Более того, HP PPM Center — специализированное ПО, которое обеспечивает комплексный подход к управлению проектами, позволяя выделять наиболее значимые из них, осуществлять приоритизацию, понимать возвратность инвестиций с точки зрения бизнеса и перераспределять ресурсы.
Кроме того, здесь надо отметить еще и исторические причины. К настоящему времени у нас внедрены многие продукты семейства HP OpenView: OpenView Network Node Manager, OpenView Operations, OpenView Service Desk и OpenView Service Information Portal. Для нас ПО Hewlett-Packard — это давно знакомые и хорошо зарекомендовавшие себя продукты. И мы с энтузиазмом восприняли информацию о том, что компания Mercury вошла в состав HP, благодаря чему возможности систем HP OpenView были дополнены функциями управления приложениями и ИТ, доставки приложений и сервисно-ориентированной архитектурой. Мы и раньше склонялись в сторону ПО Mercury, но теперь нам стало ясно, что HP PPM Center — это стратегический продукт, который имеет ясную перспективу развития и будет поддерживаться софтверным гигантом долго и всерьез.
PC Week: Как происходило внедрение продукта? Какие неожиданности встретились вам?
Д. Н.: После изучения конъюнктуры рынка мы пошли обычным для нас путем — начали пилотный проект. Вообще традиция ВТБ заключается в реализации пилотных проектов прежде, чем сделать окончательный выбор в пользу того или иного программного решения.
Системным интегратором по данному проекту у нас выступала компания REDD, которая впоследствии стала нашим генподрядчиком по внедрению всего продукта. Во время этого достаточно короткого, но динамичного периода, завершившегося весной 2007 г., мы апробировали основной функционал HP PPM Center. REDD ввела в систему все проекты нашего портфеля, осуществила их первичную обработку, продемонстрировала нам интерфейс и даже выполнила для нас вместе со специалистами Mercury его русификацию. Результат нас впечатлил, и мы приступили к реализации большого проекта, который сегодня находится в активной стадии.
Что касается трудностей, с которыми нам пришлось столкнуться, то они достаточно типичны и встречаются всегда при внедрении новой технологии. Переход к использованию HP PPM Center потребовал от нас изменения существующих практик управления портфелем проектов. Таким образом, сам продукт в определенной степени потребовал от нас изменения подходов к работе. Мы выяснили, что большое количество реквизитов по разным проектам у нас отсутствует. Поэтому нам пришлось существенно модернизировать формат нашего паспорта проекта и расширить его под требования нового ПО. Более того, у нас не всегда достаточно чётко были распределены финансовые и человеческие ресурсы. А новый продукт дал нам более глубокое понимание методики и современных подходов к инструментарию управления.
PC Week: Что сделано к сегодняшнему дню в рамках проекта?
Д. Н.: Когда был заполнен список проектов с их ключевыми параметрами, мы получили возможность формировать сводную отчетность и проводить многомерный анализ. Один из самых эффектных документов продукта HP PPM Center — пузырьковая диаграмма, которая позволяет рассматривать целесообразность и очередность выполнения проектов в зависимости от бюджета. Размеры выводимых на ней кружочков пропорциональны суммам средств, которые необходимо затратить на тот или иной проект. Эти кружочки нормированы по рискам и подкрашены цветом в соответствии с тематической областью — например, снижением операционных расходов, расширением зоны присутствия на рынке, повышением конкурентоспособности, снижения затрат на сопровождение и т. д. Всё это помогает понять, что является приоритетным для ИТ-подразделения банка в данный момент.
Помимо этого мы пользуемся достаточно развитыми средствами формирования отчетности, которые имеются в данном продукте, в частности по распределению бюджета, бизнес-целям, проектам, подразделениям-заказчикам и пр. А такое средство, как сценарный анализ “что, если”, позволяет нам достаточно гибко и эффективно проводить моделирование бюджета на календарные периоды, управлять этим бюджетом и обеспечивать перераспределение средств, руководствуясь заданными граничными параметрами нашего бюджета и предполагаемыми людскими ресурсами. Данный анализ представляет собой набор нескольких возможных сценариев развития портфеля ИТ-проектов. Каждый такой сценарий содержит набор проектов и активов с учётом старта новых и приостановки существующих проектов или активов. В процессе анализа сценария менеджер имеет возможность изменять временные границы проектов вместе с профилями ресурсов и бюджетами, анализировать соответствие плановых финансовых затрат на проекты выделенным бюджетам, а также соответствие запросов на ресурсы для проектов доступным ресурсам ИТ-департамента. Кроме того, сценарий позволяет оценивать степень достижения стратегических бизнес-целей при данной конфигурации портфеля и распределение бюджетов и ресурсов по классам проектов и классам активов.
Отмечу, что сегодня мы активно применяем многие модули HP PPM Center, но в то же время есть ряд функций, которые мы пока еще не задействовали. К примеру, такую важную функцию, как управление временем сотрудников, и я не уверен, будем ли мы осваивать её в ближайшем будущем.
И еще один момент, на который я хотел бы обратить внимание. Мы не хотим ограничиваться рамками единственного инструмента управления проектами и портфелем проектов, поэтому сейчас ведутся работы по дальнейшему расширению его функциональности в сторону интеграции с Microsoft Project и IBM Clear Quest. Предполагается, что данные работы будут завершены до конца нынешнего года.
PC Week: Можно ли уже сейчас оценить итоги внедрения HP PPM Center?
Д. Н.: Да, в распоряжении ИТ-департамента ВТБ уже сейчас имеется удобный и многофункциональный инструмент, с помощью которого мы можем не только своевременно и четко решать свои основные ИТ-задачи, но и поддерживать гармоничные взаимоотношения с бизнесом, строя свою ИТ-стратегию в зависимости от основных бизнес-приоритетов и ресурсов, выделяемых на реализацию этой стратегии. Более того, мне представляется, что это ПО может использоваться не только в качестве нашего внутреннего инструмента, но еще и как средство презентации ИТ-стратегии и результатов работы ИТ-департамента для руководства банка, чтобы в привычных для них бизнес-терминах бюджета, сроков и ресурсов доказывать необходимость и целесообразность реализации тех или иных проектов.
PC Week: А какая, с вашей точки зрения, самая большая сложность в работе вашего ИТ-подразделения?
Д. Н.: Я полагаю, что она заключается в большом количестве проектов и необходимости их четкой приоритезации, сложности управления ими. Другими словами, иногда очень трудно сказать бизнесу “нет” и закрыть проект, хотя совершенно очевидно, что он ведёт в никуда. Тем не менее, нам удалось направить по другому пути или закрыть несколько проектов в тех направлениях, которые для бизнеса перестали быть приоритетными. В качестве примера могу привести проект по внедрению карточной системы, который продолжался у нас довольно долго. Когда бизнес-стратегия банка поменялась, и бизнес, связанный с кредитными картами, начал переводиться в наш дочерний розничный банк ВТБ 24, мы этот проект просто закрыли, переведя ресурсы на более приоритетные направления.
PC Week: И в заключение поделитесь, пожалуйста, планами на будущее.
Д. Н.: Прежде всего мы предполагаем, что обновленный портфель проектов на 2008 г., который готовится к утверждению на правлении банка, будет уже делаться в HP PPM Center. С его же помощью мы спланируем бюджет (ранее мы использовали Microsoft Excel), что позволит упростить доказательство его важности, актуальности и возвратности перед руководством.
К середине следующего года мы намереваемся закончить формирование сервисно-ориентированной архитектуры, включая внедрение интеграционной платформы и хранилища данных. Одновременно мы запускаем в эксплуатацию несколько ключевых операционных приложений. К началу следующего года мы получим результаты пилотного проекта по апробации трех АБС зарубежной разработки, который в настоящее время ведется в одном из филиалов банка. Мы внимательно следим за деятельностью российских банков, и на основании как собственного опыта, так и анализа опыта других банков планируем принять решение о выборе автоматизированной банковской системы.
PC Week: Спасибо за беседу.
