Для начала напомню, что понимается под внутренними стартап-проектами в данном случае. Мы говорим о часто возникающих в современных организациях задачах, для реализации которых нет разработанных стандартов и формализованных процедур. При этом те из них, что связаны с выводом на рынок нового либо расширением уже существующего направления и нацелены на повышение узнаваемости бренда или усиление позиции фирмы, будем условно называть внешними. Проекты, реализуемые с целью внедрения новых технологий и проведения преобразований внутри компании, определим как внутренние.
В любом случае экспресс-обследование задает четкие направления движения, конкретизирует концепцию проекта и повышает вероятность его успешной реализации.
Мы уже обсудили проведение экспресс-обследования для первого класса задач, связанных с продвижением нового продукта (см. PC Week/RE, № 43/2007 и PC Week/RE, № 44/2007).
Напомню, что в ходе него нужно ответить на четыре ключевых вопроса.
1. Что особенного мы предлагаем клиентам и почему потребители обязательно должны заинтересоваться нашим предложением?
2. На какие рынки сбыта нацелен наш продукт?
3. Какие компетенции и профессиональный уровень требуются от команды, осуществляющей проект?
4. Каковы возможности и перспективы нашего проекта?
Ответы на эти вопросы должны быть конкретными, зафиксированными в письменном виде, так как именно они лягут в основу и уточненной концепции проекта, и многочисленных планов, документов, которые последуют за этапом экспресс-обследования.
На эти же вопросы (с небольшими изменениями формулировки) очень полезно ответить при проведении исследования перед реализацией внутренних задач. Изменения касаются, пожалуй, только таких понятий, как “клиенты” и “рынок”. Для проектов, связанных с преобразованиями в компании, клиентами (и соответственно рынком сбыта) являются сотрудники всех вовлеченных в реорганизацию подразделений.
Большое количество проблем, затрудняющих реализацию внутренних проектов, связано с банальным отсутствием информации. Что уж говорить о выгодах и преимуществах предстоящих перемен! Часто мы вспоминаем о необходимости их формулировки только для внешних клиентов. Если же взять за правило перед любым предстоящим преобразованием отвечать на вопрос, чем оно полезно и выгодно для каждого задействованного подразделения, то сопротивлений изменениям будет на порядок меньше. Четкое очерчивание внутренней целевой аудитории для “продукта”, созданного в результате реализации внутреннего проекта, позволит на начальном этапе обозначить заинтересованные стороны процесса, чтобы в дальнейшем учитывать эту информацию на всех стадиях работ.
Необходимость формулировки требований, предъявляемых к компетенциям и профессиональному уровню команды проекта, очевидна всем, а вот о будущих возможностях и перспективах конкретной задачи не всегда задумываются в начале пути.
Обычно при постановке задачи не хватает информации для конкретного ответа на поставленные вопросы. Вот здесь и поможет предварительное исследование ситуации.
Исследование ситуации на рынке
Несмотря на то что рассматриваемые вопросы связаны с внутренними целями, весьма полезно понять, что предлагает рынок для решения подобных проблем. Здесь поможет исследование работы конкурентов (посмотрите, каким образом они справляются с данной задачей), предложений поставщиков программно-аппаратных решений и консультантов. Такие исследования помимо ответов на поставленные вопросы могут дать много ценной информации. Например, если в результате изучения деятельности конкурентов вы установите, что новая технология, намеченная к внедрению в вашей компании, ими не используется, то у вас появится сильное конкурентное преимущество, на базе которого может быть выстроено решение определенных стратегических задач.
В ходе экспресс-обследования рыночной ситуации очень важно понять, какие новые инструменты и технологии могут появиться в будущем. Если в ближайшей перспективе ожидаются интересные предложения, то, возможно, стоит немного подождать с осуществлением первоначально выбранного варианта, решив часть наболевших вопросов организационно без внедрения программных средств.
Исследование ситуации в компании
На этапе экспресс-обследования нужно осознать, соответствует ли предполагаемое преобразование бизнес-стратегии компании. Для этого можно применить инструмент, называемый нами “сверка ОКР”.
Я уже вводила ранее понятие “оптимальный конечный результат” (ОКР). По смыслу ему близки такие словосочетания, как жизненные приоритеты, установки развития, устремления в жизни… ОКР может быть персональным и командным. Есть ОКР проекта, который фиксирует оптимальный конечный результат для проекта по всем его ключевым параметрам на конкретный момент. Есть ОКР компании, который определяется значениями основных параметров, обеспечивающих выполнение стратегических целей организации. ОКР компании формируется ее руководством исходя из бизнес-стратегии. Руководитель проекта должен понимать, каков будет оптимальный конечный результат для его проекта через шесть, двенадцать, восемнадцать месяцев и далее в зависимости от сроков решения задачи. Сравнение ОКР компании на момент реализации рассматриваемой задачи и ОКР самого проекта не должно давать расхождений и противоречий.
На данном этапе исследования очень важно установить четкие цели проекта, провести их оцифровку (см. PC Week/RE, № 41/2007) и определиться с показателями “успех — неуспех”.
Значения “успех” и “неуспех” проекта для каждого ключевого параметра фактически и обеспечивают оцифровку целей. Количественное значение “успех” соответствует такому уровню основных параметров проекта, который определяет его успешную реализацию. Нетрудно обозначить границу “не-неуспех” (аналог точки безубыточности). Соответственно все, что ниже “не-неуспеха”, есть “неуспех”.
После того как цели проекта будут оцифрованы, нужно дать ответы на следующие вопросы.
1. Как решаются основные задачи сейчас?
2. Можно ли без преобразований добиться требуемого результата?
3. Какие расходы понесет компания, если не будут реализованы предполагаемые преобразования? Критичны ли эти расходы для компании?
Ответы на эти вопросы помогут при уточнении концепции проекта.
В ходе изучения ситуации в компании необходимо установить все подразделения и сотрудников, которые будут вовлечены в преобразования. Существующие взаимоотношения, коммуникации и технологические цепочки должны быть зафиксированы.
На данном этапе обследования осуществляется сбор исторической информации о состоянии вопроса: что вызвало его постановку; достигались ли ранее поставленные цели другим путем или это принципиально новая задача; кто и с какими проблемами сталкивался при решении сходных вопросов в компании; какие документы (инструкции, приказы руководства, шаблоны, образцы документов и т. п.) уже имеются; какие технологии и наработки можно взять за основу для достижения поставленных целей.
При проведении внутренних преобразований необходимо учитывать специфику деятельности компании. С этой точки зрения нужно быть особенно внимательным, если предполагаемые изменения внутри компании могут повлиять на производство, продвижение или сбыт продукции. В таком случае результаты экспресс-обследования должны содержать описание возможных проблем и их последствий.
Исследование состояния вопроса уже на первоначальном этапе может дать информацию для формулировки рекомендаций по внесению необходимых изменений в существующий порядок, требуемой проработке “тонких мест”, разработке новых норм, регламентов и форм документации.
По результатам экспресс-обследования для внешних и внутренних задач уточняем, удовлетворяют ли предложенные идеи требованиям рынка и бизнес-стратегии компании. На основе уточненных целей формируем базовую концепцию проекта. Если анализ показывает, что идеи недостаточно проработаны, не соответствуют реалиям рынка или стратегии компании, то следует вернуться к началу — определению задач и параметров проекта.
Если выводы и заключения экспресс-обследования положительны, то можно переходить к следующим этапам — составлению технико-экономических обоснований, технических заданий или бизнес-планированию. Но это уже другая история.
С автором статьи можно связаться по адресу: margo@starcons.ru.
