Вам до смерти хочется назвать кого-то на работе остолопом? Новое исследование вполне поддерживает ваше желание говорить коллегам чистую правду.

Ох уж, эти благодушные наставления начальства! Поддерживай других… Будь коммуникабельным… Реагируй только доброжелательно…

Но что делать, если до смерти хочется открыто назвать остолопа остолопом? Ведь у каждого руководителя бывают дни, когда невыносимо хочется ворваться в офис и с гневом заорать во всю глотку: «К чертям кофе! Оно для бездельников!».

Что ж, друзья, время для этого, похоже, настало. Согласно результатам недавнего исследования школы менеджмента Kellog и Лондонской бизнес-школы, излишняя сдержанность в отношении нерадивых сотрудников не только изматывает менеджеров, но и может серьезно навредить бизнесу. Исследователи пришли к заключению, что тот дым пустых похвал, которым руководство порой окутывает своих подчиненных, приводит к завышенной их самооценке. А это, в свою очередь, заставляет их всеми силами пытаться творить что-то там, где, как совершенно ясно и самому менеджеру, они в принципе не способны ничего сделать.

А последствия могут оказаться просто ужасными.

«Чем больше дела работника расходятся с его завышенной самооценкой, тем сильнее он старается оправдаться перед самим собой», — констатирует Дэниел С. Молден, доцент факультета психологии университета Northwestern и соавтор труда «The Promise and Peril of Self-affirmation in De-escalation of Commitment» ("Добро и зло самоутверждения за счет снижения требовательности к себе"). Основное внимание в этом исследовании уделяется решениям в финансовой и кадровой областях. В ходе одного из упражнений, скажем, когда участники выступали в роли высших руководителей, их начали непрестанно хвалить за исключительную правильность всех принимаемых решений. Когда же они возомнили себя мастерами мирового уровня, поступила вводная: кто-то из нанятых ими специалистов не справляется со своими обязанностями. Подавляющее большинство в ответ на это предложило потратить деньги и время на дополнительную подготовку сотрудника, вместо того, чтобы признать свою ошибку в подборе и найти пути для минимизации потерь.

Те же, чьи решения оценивались нейтрально или даже подвергались критике, смело рекомендовали избавляться от слабых сотрудников.

В наших реалиях попытки поддерживать незаслуженно высокую самооценку приводят к такому же результату. Допустим, один из ИТ-администраторов принимает правильные технические решения не чаще, чем подброшенная монета падает орлом вверх. Вы, как высокоинтеллигентный менеджер нового века, в таких условиях скорее всего начнете лгать, заявите, что подчиненный обладает первоклассной интуицией. Когда же установленный им антиспамовый фильтр станет мешками отправлять в корзину нужную почту, вызывая тем самым раздражение пользователей и снижая корпоративную производительность, этот горе-специалист начнет всеми силами отстаивать правильность своего выбора. Виновниками окажутся ошибки пользователей, их недостаточная подготовка, гнусные внешние причины… Все, что угодно, но только не он сам, не его неправильный выбор. И стоит ли удивляться? Ведь именно ВЫ убедили его в исключительном мастерстве. Знакомая картина, не правда ли?

«Руководитель может еще больше усугубить проблему, если попытается восстановить уверенность, скажем, бухгалтеров в собственных силах, без конца восхваляя их аналитический талант, когда нынешняя стратегия распределения средств приводит к пустой трате денег и требует коренного пересмотра», — предупреждает Адам Галински из школы Kellog. И его слова заслуживают полного одобрения шефом за скромность оценки.

Основную задачу своего исследования ученые видят в том, чтобы показать организациям, как можно повысить самооценку сотрудников и при этом укрепить фундамент всей компании. Главной трудностью на этом пути они считают воспитание специалистов, способных корректировать неудачные решения, а не защищать их всеми силами.

Вот только порой настоящий ужас наводит сама мысль о том, что нужно говорить правду. Безо всяких психологических экивоков, без обходных управленческих маневров, без благодушных бесед на фоне бед. Только голую правду. Но делать это нужно доброжелательно. С сочувствием. И обязательно наедине.

Поступайте так во благо своей организации! Говорите людям то, что они должны делать, а не то, что хотят слышать. Генерал Джордж С. Паттон однажды сказал: «Я оцениваю успех человека не по тому, каких высот он смог достичь, а по тому, как он поведет себя после падения вниз».

Вдумайтесь в эти слова, и говорить правду станет легче.