Как принимаются решения об ИТ-закупках

BTM: Как руководители ИТ-подразделений принимают решения об инвестициях в ИТ и как на эти решения влияет давление со стороны руководства?

Т. Равичандран: Если вы прочитаете, что пишет о закупках ИТ-пресса, освещающая практическую сторону данного вопроса, у вас сложится впечатление, что менеджеры, руководители ИТ-подразделений и генеральные директора участвуют в рационально организованном процессе. Они якобы рассматривают потребности организации в ИТ и определяют, сколько нужно выделить денег для достижения стратегических целей в данной области. Однако мы пришли к выводу, что это всего лишь один комплекс факторов. Более вероятно, что ИТ-руководители следят за действиями своих коллег по отрасли либо испытывают давление со стороны клиентов или акционеров. Последние действительно способны влиять на CIO, поскольку они определяют, какое количество средств следует вкладывать в ИТ.

Многие компании сейчас используют различные критерии. В среднем фирмы тратят на информационные технологии 8% своих доходов. Для начала они пытаются ответить на вопрос, изменится ли в результате применения ИТ объем выполняемой работы, в какую сторону и почему. Мы выяснили, что организации, являющиеся держателями акций, могут влиять на позиции членов правления, которые интересуются, сколько денег CIO тратят на ИТ. В небольших компаниях пользователи, имеющие дело с определенным количеством транзакций, могут обратиться к ИТ-директору с просьбой приобрести ту или иную технологию, способную удовлетворить их потребности.

Лет десять назад многие клиенты просили компании, с которыми они работали, обеспечить доступ к электронным документам, чтобы можно было осуществлять транзакции в цифровой форме. Теперь руководителям ИТ-подразделений приходится выслушивать иные пожелания, когда высший менеджмент диктует им, что необходимо организации, во что они будут вкладывать деньги и сколько средств выделят на приобретение каждой конкретной технологии. И помимо рационального расчёта таких потребностей большую роль в определении расходов на ИТ играют различные институциональные силы.

BTM: Ваши исследования позволяют сделать вывод, что в принятии решений о закупках ИТ нередко участвуют правления компаний…

Т. Р.: Если речь идет о больших суммах, может потребоваться решение правления. Во всяком случае, техническая комиссия должна поставить его в известность. Такой порядок я наблюдаю во многих компаниях, когда дело касается инвестиций в ИТ. Кроме того, я увидел, что роль правления в этом процессе не сводится к постановке вопросов. Если организация рассматривает ИТ в качестве стратегического фактора или основного источника затрат, поглощающего значительную долю ресурсов, правление вполне может поинтересоваться, каким образом здесь определяются приоритеты в области инвестиций или насколько целенаправленно вкладываются деньги.

За последние пять лет многие ИТ-системы стали гораздо сложнее, поскольку они должны соответствовать разным нормативным актам, например закону Сарбейнса -- Оксли. Когда речь заходит о соблюдении требований регулирующих органов, правления заметно активизируются. Ведь пренебрежение этими требованиями чревато серьезными последствиями, и у членов правления возникает вполне закономерный вопрос: приведены ли наши ИТ-системы в соответствие с действующими правилами?

BTM: Много ли организаций автоматизировало процесс закупки ИТ и мониторинг таких инвестиций?

Т. Р.: Картина здесь довольно пестрая. Некоторые компании применяют сложные инструменты (например, карты показателей), пытаясь связать между собой цели более высокого порядка и инвестиции в ИТ на уровне отдельных проектов, чтобы отслеживать эти инвестиции с помощью информационных панелей и электронных таблиц.

ИТ-департаменты выступают в роли пионеров, пытаясь упростить организационные процессы и обеспечить другие подразделения необходимой для принятия решений информацией. Но принять инвестиционное решение – это одно, а применить средства автоматизации – другое, и эти две вещи не всегда совпадают. Некоторые ИТ-службы, например, автоматизировали управление проектами.

BTM: Как ИТ-подразделения формируют портфель инвестиций?

Т. Р.: Формирование портфеля стало обычной практикой для ИТ-отделов. Их руководители четко сознают риски, связанные с инвестициями в ИТ. Даже когда речь идет о проверенных технологиях, риски, возникающие при их реализации, могут задержать осуществление проектов. Поэтому ИТ-директор должен сбалансировать инвестиционный портфель с учетом этих рисков, с одной стороны, и потенциального эффекта, с другой. Некоторые технологии реализовать очень легко, поскольку они влекут снижение затрат на определенные процессы.

BTM: Рассматривают ли руководители ИТ-подразделений инвестиционный портфель в качестве источника инноваций, эксплуатационных и диагностических инициатив?

Т. Р.: Многие из них понимают, что могут создать почву для инноваций, особенно когда речь идет о сервисах. Даже производственным компаниям значительный доход приносят сервисы, дополняющие их продукты. ИТ открывают путь к нововведениям в этой области. В тех отраслях, которые работают преимущественно с информацией (например, в банковском и страховом секторах), ИТ служат основой для большинства инновационных продуктов, особенно в области электронной коммерции. Так что если вы выпускаете какие-либо продукты, будь то сотовые телефоны или автомашины, все равно ИТ являются базой специфических для вашей организации сервисных компонентов.

Необходимость предоставлять новые сервисы, обыгрывать появляющиеся идеи или разрабатывать модели бизнеса, позволяющие использовать открывающиеся возможности, диктует ИТ-руководителю, как сформировать инвестиционный портфель, чтобы поддерживать инфраструктуру на уровне современных требований. Однако непосредственной связи между инвестициями, экспериментами, диагностикой и рисками может и не быть. Например, открытие нового бизнес-портала не должно быть сопряжено со значительным риском, поскольку для его создания используются простые и проверенные технологии. А вот модернизация инфраструктуры, в результате которой информационные потоки будут организованы по-новому, может потребовать применения сложной и дорогостоящей технологии. Соответственно здесь выше будут и затраты, и риски.

Я не могу сказать определенно, как компании согласовывают различные аспекты инвестиций. Мне не приходилось видеть отработанной методологии, с помощью которой фирма могла бы проанализировать инвестиционный портфель, отделив экспериментальные работы, диагностику и эксплуатацию от сервисов, приносящих доход. Между тем динамика убытков, возникающих в связи с рисками в области доходности сервисов и в процессе эксплуатации, совершенно различна.

BTM: Как вы считаете, насколько значительные средства вкладывают крупные организации, чтобы вовлечь в свою орбиту клиентов и партнеров?

Т. Р.: Многие компании сознают необходимость расширения корпоративных платформ собственными силами и с помощью бизнес-партнеров. Они начинают заниматься этим самостоятельно, а в дальнейшем предоставляют всем желающим возможность подключиться к своей платформе в качестве подписчика или участника.

Например, в начале 1990-х годов корпорации Procter & Gamble и IBM совместно построили платформу для работы с отзывами клиентов. Procter стремилась упростить внутренние процессы и взаимодействие с дилерами. Когда она увидела, насколько это может быть эффективно, то решила подключить сюда всех своих ритейлеров. Компания финансировала разработку платформы, а затем представила ее нам на одобрение. Эта платформа стала стандартной для розничной торговли.

По собственной инициативе такую платформу разработала и фирма Eastman Chemical, а потом открыла доступ к ней партнерам из химической отрасли. Расчёт здесь понятен: раз применение подобных технологий дает эффект при их использовании небольшим кругом партнеров, то можно получить гораздо больший выигрыш, если предоставить доступ к стандартной платформе всем желающим.

BTM: С какими трудностями сталкиваются компании, создающие стандартную расширенную платформу?

Т. Р.: Главная проблема -- решить, кто будет управлять подобными платформами. Совершенно очевидно, что этим хотела бы заниматься та компания, которая проявила инициативу и создала платформу. Однако не факт, что с этим обязательно согласятся партнеры по бизнесу. Использование платформы может потребовать от них пересмотра внутренних бизнес-процессов, а это влечёт определённые затраты. Партнеры могут отказаться от перехода на такие платформы, если не получат никаких полномочий. С другой стороны, основные бизнес-партнеры способны продвигать определенную платформу в своих собственных интересах. Здесь мы опять же сталкиваемся с борьбой подразделений, в ходе которой выясняется, что организации нужно и какие ей принимать решения по поводу инвестиций в ИТ.

BTM: А что вы могли бы сказать о стратегических последствиях этих инвестиций?

Т. Р.: Сегодня компании, желающие добиться успеха, должны очень эффективно применять информационные технологии. И те, кто понимает это, постоянно вкладывают средства в ИТ и удваивают усилия, чтобы использовать их с максимальной отдачей. В таких фирмах сложился целостный подход к ИТ, здесь не стремятся просто наращивать потенциал ИТ-подразделения. Их руководители осознали: чтобы извлечь из информационных технологий больше пользы, необходимо изменить сложившуюся практику и даже организационную структуру.

С другой стороны, они нередко бросаются из одной крайности в другую. Когда дела идут хорошо, CIO проводит в жизнь идею, что ИТ являются стратегическим преимуществом. Если показатели бизнеса снижаются, он вновь начинает рассматривать свое подразделение как центр затрат и пытается как можно больше его функций передать на аутсорсинг. Даже при негативных тенденциях развития рынка ИТ-директора все же могут изыскать способы снижения затрат за счет совершенствования бизнес-процессов. А года через два такие руководители начинают понимать, что упустили множество возможностей и что теперь нужно перегруппировывать силы.