ИТ-директора должны давать своим сотрудникам гораздо больше, чем просто зарплату. Как я уже неоднократно говорил, одним из самых ценных конкурентных преимуществ любой организации является ее персонал. Инвестиции в людей — это самое надежное капиталовложение из всех возможных.

Однако именно эта область оказывается под главным ударом, когда начинаются сокращения бюджетов. Меня удивляет то, что компании инвестируют огромные суммы в слияния и поглощения, успех которых весьма проблематичен, однако крайне неохотно вкладывают деньги в персонал, который как раз и отвечает за успех организации.

Одно из заблуждений, которое руководители предприятий не могут преодолеть на протяжении многих лет, заключается в том, что обучение сотрудников повысит их привлекательность на рынке труда и они неизбежно перейдут на другую работу. Но люди не уходят, если перед ними открываются перспективы повышения квалификации и карьерного роста. Они уходят, если не имеют таких возможностей.

Мы должны дать людям больше, чем просто платить зарплату. Нужно вступать с ними в партнерские отношения, позволять им наращивать профессиональный потенциал. Вы можете потерять случайных работников, но вы укрепите свою репутацию нанимателя, который заботится о своих сотрудниках и инвестирует в развитие персонала. К тому же ваша организация только выиграет за счет повышения профессионализма специалистов.

Развитие персонала также позволяет улучшить рабочий настрой и сократить текучесть кадров. Люди зачастую ошибочно считают, что деньги являются самым главным фактором удовлетворенности сотрудников.

USTA — это некоммерческая организация, но мы стараемся платить нашим людям зарплату, соответствующую спросу на них на рынке труда. Однако в нашей области имеются более крупные компании, которые могут платить им гораздо больше. Поэтому мы стараемся предоставить нашим сотрудникам возможность учиться и повышать свой профессиональный уровень. Мы также обеспечиваем им карьерный рост и позволяем вносить вклад в общую деятельность, принося пользу нашей организации. Это главные стимулы для улучшения рабочей атмосферы и сокращения текучести кадров.

Другая ошибка работодателей заключается в том, что они сосредотачиваются только на традиционном обучении в классах. Такие курсы обычно являются составной частью любой образовательной программы, но всего лишь частью.

Эффективными способами развития персонала являются предоставление сотрудникам возможности участвовать в межфункциональных командах, оценивать новинки и работать с передовыми технологиям, брать на себя дополнительные зоны ответственности и выступать в качестве дублеров других профессионалов для ознакомления с новыми областями деятельности.

Такие методы не требуют высоких затрат. Обучение не должно ограничиваться только функциональными и техническими аспектами работы сотрудника, но должно быть также направлено на развитие их личных качеств. Чем выше поднимается человек по карьерной лестнице, тем более важную роль играют эти качества.

Работодатели зачастую игнорируют еще один метод развития персонала — наставничество. Я имел честь быть наставником в Колумбийской университете, исполнительном совете ИТ-директоров и местном отделении Общества информационного управления (Society for Information Management, SIM). Все эти работы дали мне возможность участвовать в профессиональном развитии нескольких прекрасных молодых специалистов, а также позволили этим людям учиться на моих (увы, многочисленных) ошибках.

А ваша организация продвигает программу наставничества? Вы реализуете эту методику своими силами или пользуетесь внешними услугами каждый раз, когда требуется удовлетворить запросы вашего персонала?

Когда руководители в очередной раз потребуют от вас сократить бюджет на обучение, спросите, на что они собираются направить сэкономленные деньги и обеспечит ли это больше отдачи, чем инвестиции в людей. Я в этом сильно сомневаюсь.