“ИТ-директора можно сравнить с политиком”

Очередной гость нашей рубрики, в которой мы знакомим читателей с руководителями ИТ-подразделений компаний, работающих в России, директор департамента информационных технологий ЗАО “ДжиИ Мани Банк” Марк Залан. “ДжиИ Мани Банк” вышел на российский рынок потребительского кредитования в 2004 г. путем покупки ЗАО “ДельтаБанк” и является российским подразделением одного из ведущих операторов на международном рынке финансовых услуг GE Capital. В беседе с научным редактором PC Week/RE Ольгой Павловой Марк Залан рассказал об особенностях использования ИТ в банке, о задачах, которые ему приходится решать в роли ИТ-директора, а также поделился своим видением того, каким должен быть современный ИТ-руководитель.

PC Week: Расскажите, как вы пришли на работу в GE Money Bank.

Марк Залан: Я вырос Калифорнии, в той самой всемирно известной Кремниевой долине, куда моя семья переехала из Минска в 1989 г. Там же началась моя карьера, и неудивительно, что она оказалась связана с информационными технологиями. От этого было никуда не деться.

Я работал в типичных калифорнийских небольших стартапах, один из которых являлся партнером GE. Так я впервые и познакомился с этой компанией. Когда фирма, в которой я трудился, как и большинство стартапов, закрылась, GE предложила троим сотрудникам присоединиться к компании. В тройку этих приглашенных вошел и я.

С этого момента начался мой путь на восток… Так как штаб-квартира GE находилась на восточном побережье США, я переехал из Калифорнии в Нью-Йорк, где и проработал полтора года в ИТ-департаменте. Потом был переезд в Будапешт, где полтора года я отвечал за телекоммуникации GE в Восточной Европе. А когда в 2004 г. подразделение GE по потребительскому кредитованию решило выйти на российский рынок, мне стало интересно попробовать свои силы именно в банковской ИТ-сфере. В итоге я один из первых вызвался работать в Москве. Так что можно сказать, что я работаю в нашем банке с самого первого дня, а в мае исполнилось ровно три года, как я возглавил ИТ-департамент.

PC Week: Таким образом, у вас есть опыт работы в Нью-Йорке, Будапеште и Москве — и всё в одной компании. Можно ли сравнивать использование ИТ в этих подразделениях?

М. З.: Разница безусловно есть, но она обусловлена не географическими факторами, а различиями в построении бизнеса, что находит отражение в использовании ИТ. Так, работая в Америке, я не сталкивался с потребительскими услугами. Основные подразделения GE работают в формате business-to-business (B2B), что накладывает существенный отпечаток на использование ИТ в деятельности организации. В Нью-Йорке в штаб-квартире основной фокус был именно на подразделения B2B, в частности на телевизионную компанию NBC, подразделения, производящие авиационные двигатели, медицинское оборудование и пр. Всё это отличается от финансово-банковской сферы и особенно от потребительского кредитования, где ИТ — это основная операционная среда. Так, сегодня мы продаем более 350 продуктов в день или порядка 30 продуктов в час, то есть каждые 2 мин клиент что-то приобретает в банке. Если технологическая платформа не работает несколько минут, это приводит к потере клиентов, прерыванию продаж и т. д. Поэтому используемые для этого системы не могут быть сделаны “на коленке” — они должны стабильно, безошибочно и надежно работать.

Совсем другая ситуация в корпоративном кредитовании, где продукты не продаются каждую секунду, но объемы, сравнимые с месячным размером продаж в потребительском кредитовании, могут представлять собой одну сделку, которую фактически можно подготовить даже в Excel. Более того, если, например, на шесть часов отключить какую-то систему, это может вообще не отразиться на рабочих процессах.

В Будапеште характер моей работы был совершенно иной — я занимался оптимизацией и координацией использования телекоммуникационных услуг. В Венгрии в GE работает примерно 23 тыс. человек, что очень много для страны с населением 10 млн. Из них 15 тыс. — сотрудники заводов, производящих осветительное оборудование. Это круглосуточное производство с полным циклом. Кроме того, есть завод по изготовлению комплектующих для энерготурбин. В отличие от них совершенно другая специфика в Budapest Вank, который представляет собой универсальное финансовое учреждение, имеющее миллиардные портфели по разным продуктам и более 300 отделений по всей стране. И все эти бизнесы должны чётко и надежно работать. Моя задача состояла в том, чтобы найти общий знаменатель между потребностями разных бизнесов, и выработать оптимальный подход с точки зрения интересов акционеров корпорации. Такие задачи полезны для совершенствования навыков ведения переговоров.

PC Week: А сегодня ваши навыки ведения переговоров востребованы?

М. З.: Конечно, практически каждую минуту. Причем фактически во всех направлениях: с руководством, коллегами, клиентами, партнерами. ИТ-служба в банке занимает особое положение. В любом бизнес-процессе, например, в процессе выдачи и обслуживания кредитных карт, участвуют разные подразделения банка: Департамент продаж занимается продажами, Департамент операционной поддержки — обслуживанием, Департамент по управлению рисками — отслеживает качество портфеля, и каждый из них фокусируются на своем отдельном отрезке процесса.

И только ИТ-служба видит весь процесс от начала и до конца. Благодаря этому можно отследить и предотвратить потенциальные проблемы на всём его протяжении и сохранить его целостность. Ежемесячно в нашем банке на ИТ, начиная от телекоммуникаций и заканчивая обслуживанием сложных систем, тратятся миллионы. Поэтому здесь очень важно правильно договариваться с партнерами, обеспечивающими жизненно важные сервисы банка. Вместе с тем, делать это нужно в эффективно-экономном режиме. Я бы сказал, что ИТ-директора можно сравнить с политиком, который должен уметь найти компромисс между разными точками зрениями и мнениями, интересами коллег и партнеров для выработки оптимального решения.

PC Week: А какие еще навыки требуются ИТ-директору в банке?

М. З.: На мой взгляд, существует целый набор навыков, каждый из которых критически важен для того, чтобы работа ИТ-директора была эффективна и успешна. Самый главный из них — это понимание бизнеса и той роли, которую ИТ могут и должны сыграть в бизнесе. В первую очередь нужно понимать свою роль в работе и стратегии развития бизнеса и обеспечить технологическую возможность для реализации общих задач компании. При этом наличие финансового или экономического образования не критично — нужно просто думать, задавать вопросы и учиться.

Следующий по важности навык — умение привлечь в свою команду грамотных, мотивированных людей, организовать рабочий процесс и обеспечить им комфортную среду, в которой они могли бы полностью раскрыть свой потенциал и добиться оптимального результата. В целом я считаю, что кадровый вопрос должен занимать около 30% рабочего времени ИТ-руководителя.

В сфере ИТ мне особенно импонирует то, что там достаточно много людей, которым нравится работать, развиваться, выдвигать новые идеи, которые материализуются в хорошие результаты.

В нашем банке организован “Форум идей”, куда ежемесячно поступают предложения от наших сотрудников, затрагивающие практически все стороны деятельности компании. Например, в нашем департаменте висит монитор, который в реальном времени показывает состояние используемых систем, уровень сервисов в help-desk, скорость обработки заявок и многое другое. Это разработка наших ИТ-специалистов, основанная на Open Source. В течение года несколько энтузиастов из группы серверных технологий трудились над этой системой для решения своих проблем, а сегодня она превратилась в серьезный и полезный инструмент для всей компании.

Вообще я считаю очень важным, что у каждого сотрудника есть возможность прийти с любой идеей (которых у ИТ-специалистов всегда очень много) к руководителям, который выслушав, дадут конструктивный ответ. Во-первых, это позволяет использовать инициативы людей, а во-вторых — это механизм, с помощью которого мы можем решать конкретные задачи. Так мы действительно находим хорошие идеи, причем одна из десяти в той или иной степени реализуется.

PC Week: А решение технологических вопросов входит в круг ваших обязанностей? Или для этого в банке есть отдельная должность, такая как CTO?

М. З.: Да, CTO есть, и он подчиняется непосредственно мне. Таким образом, в мои обязанности входит решение технологических вопросов. В нашем ИТ-департаменте есть следующие структурные блоки: подразделение, занимающееся поддержкой ИТ-инфраструктуры, подразделение, занимающееся внедрением новых решений, куда входят бизнес-аналитики и системные аналитики, и, наконец, подразделение, ответственное за развитие инфраструктуры и, в частности, освоение новых технологий. Мы изучаем широкий спектр новых технологий и, если видим возможность с их помощью сделать наши бизнес-процессы более оптимальными, эффективными и управляемыми, то мы их внедряем.

Вместе с тем необходимо понимать, что важно для наших внутренних клиентов и какие вопросы их беспокоят. Им важно, например, иметь возможность пользоваться Интернетом, а как мы это сделаем — через один браузер или через другой, на одной операционной системе или на другой — по большому счету не важно. Но при этом может возникнуть вопрос обучения. Так что, если мы хотим радикально что-то изменить, нам придется объяснить клиентам, зачем мы создаем трудности в том, что они используют каждый день.

PC Week: Как в вашем банке формируется ИТ-стратегия?

М. З.: Мой ответ, наверное, прозвучит неожиданно, но у нас нет ИТ-стратегии. Для меня слово “стратегия” имеет смысл там, где речь идет о самостоятельной единице. ИТ — часть бизнеса, и поэтому я считаю, что ИТ-стратегии, отдельно существующей от бизнеса, быть не может в принципе. У нас есть стратегия развития бизнеса и есть план каждого отдельного подразделения со своей спецификой по реализации этой стратегии.

В разработке общей бизнес-стратегии участвует вся управленческая команда “ДжиИ Мани Банка”, куда вхожу и я. Каждый член команды реализует совместно выработанный бизнес-план применительно к своим функциональным обязанностям.

PC Week: С какими проблемами вам приходится сталкиваться в работе?

М. З.: Я не могу сказать, что приходится сталкиваться с какими-либо проблемами. Существуют задачи, которые нужно решать. Главная из них связана с тем, что мы работаем на очень динамичном рынке и нам нужно своевременно реагировать на изменения. Однако процесс изменения банковских систем — сложная вещь, занимающая значительное время и ресурсы. И чем сложнее сам банковский продукт, тем сложнее его изменить. А когда в банке есть много разных систем, то эта сложность увеличивается в геометрической прогрессии. Так, в банке, обслуживающем физические лица, используются десятки систем, и любое изменение в работе одного из продуктов отражается на всех системах. Например, возьмем кредитную карту. Чтобы она сработала в нужный момент, задействуется порядка 20 тыс. взаимосвязанных параметров.

ИТ-специалисты должны постоянно развивать свои навыки. Ведь это важно для работы на российском банковском рынке, который довольно молод и постоянно развивается. Порой все факторы складываются таким образом, что в один день необходимо полностью переориентироваться, и в течение следующих нескольких недель сделать то, что обычно занимает месяцы.

Отдельным блоком также идут особенности работы в западной структуре, имеющей аналогичные бизнесы в других странах, когда периодически возникает дискуссия в формате: “Существует решение, которое великолепно работает в 30-ти наших банках по всему миру, давайте его внедрим в 31-м банке в России”. Однако по тем или иным причинам это решение оказывается неприменимо на нашем рынке. Отсюда возникают истории о том, как не ставится одна или другая и известная и широко используемая в других странах система.

PC Week: Каковы ваши планы на ближайшее время?

М. З.: В этом году мы подходим к окончанию первого технологического цикла нашей платформы, обслуживающей процесс продаж. Эти системы были внедрены в 2005—2007 гг. и обеспечили нам необходимый уровень конкурентоспособности. Однако технологии не стоят на месте, и в течение трех-четырех лет происходит серьезная эволюция продуктов. Для того чтобы иметь возможности использовать эти улучшения, необходимо периодически обновлять технологические платформы. И в нынешнем году у нас намечено начало большой программы по усовершенствованию всего этого комплекса, включая переход на новые версии и переработку некоторых бизнес-процессов. К сегодняшнему дню у нас накопился опыт, позволяющий понять, что определенные вещи можно делать еще эффективнее.

PC Week: Вы являетесь членом клуба банковских ИТ-директоров — CIOBANK Club. Нужны ли вообще такие объединения? И какими они должны быть — отраслевыми или смешанного типа?

М. З.: Я считаю, что должны быть и те, и другие, поскольку они являются полезным инструментом. Банковская деятельность существенно отличается от других, и очень многие задачи являются одинаковыми для всех банков. При этом они уникальны с точки зрения коллег в других индустриальных вертикалях. Эти задачи возникают в силу каких-то новых требований — либо законодательных, либо регуляторных, либо в связи с изменениями реалий рынка. Так, если три года назад выдавать кредит за 10 дней считалось нормальным, то сегодня этот срок не устроит многих образованных в сфере банковских услуг потребителей. Поэтому, несмотря на конкуренцию, мне очень интересно поговорить, например, с CIO других банков о том, как на многомиллиардный портфель сгенерировать отчетность по форме Банка России. Ведь это требует серьезных вычислительных ресурсов и надо заниматься их оптимизацией.

В то же время существует базовый пласт задач, которые было бы интересно обсудить с ИТ-руководителями других отраслей. Сюда относятся вопросы получения поддержки со стороны корпорации поставщиков программных решений в области, скажем, баз данных. Или проблемы замены комплектующих в оборудовании, используемом всеми потребителями независимо от того, на каком рынке они работают. И, наконец, такой актуальный на сегодня вопрос: как разные организации подходят к технологической реализации требований закона “О персональных данных”.

PC Week: Спасибо за беседу.