Сэмюель Джонсон, создатель словаря английского языка, однажды саркастически заметил: “Перспектива быть повешенным прекрасно способствует концентрации ума”. Сегодня экономические трудности и давление со стороны конкурентов способны заставить начальников ИТ-подразделений, руководителей и менеджеров проектов добиваться успеха любого ИТ-проекта, словно им грозит нечто подобное.

В большинстве случаев использование традиционных способов управления проектами позволит вам завершить их в срок и с соблюдением бюджета. Но что способствует повышению доли успешных ИТ-проектов? Что мы предпринимаем, чтобы наши скупо финансируемые проекты приносили максимальную пользу?

Наш главный совет: действуйте быстрее и гибче. Вот некоторые шаги, которые вы можете предпринять для повышения доли успешно реализованных проектов.

  • Разрабатывайте собственный метод управления проектами. Это не означает, будто вы должны расстаться со всеми знаниями в области управления проектами. Но вам следует оттачивать свой метод применительно к вашей организации. Используйте то, что соответствует ее корпоративной культуре, что приемлемо для ее руководителей и сотрудников.
  • Извлекайте уроки из истории. Проанализируйте проекты, выполненные в вашей организации за последние несколько лет. Какие приемы были удачно применены, а какие вызвали трудности? После этого обратитесь к текущим проектам и примените полученные знания. Гибкая фирма постоянно адаптируется и развивается, используя как новые идеи, так и уроки прошлого.
  • Создайте методологию, которая будет буквально сжигать покрышки. Иногда бизнес не может ждать. Если необходимо смириться с низким качеством выполненного проекта в долгосрочном плане ради многомиллионной продажи, доллары обычно перевешивают. Значит, с бюрократами не совладать. Создайте быстрый процесс, адекватный реалиям вашего бизнеса. Если вы будете мыслить гибко, то сможете адаптировать свой стиль управления к культуре и степени срочности проекта.

Приведем два примера быстрой модификации типичного метода управления проектами.

1. Измените объем работ. В качестве исходных документов вы можете создать технические задания, определить объемы работ, матрицы ресурсов и коммуникационные планы. Если проект краткосрочный, эти многостраничные материалы можно превратить в аннотации объемом в одну-две страницы. В общей сложности вся эта документация, включая определение целей, структуры команды и объема финансирования, будет состоять не более чем из четырех страниц.

2. Обеспечьте доступ к документации через сеть. Многие организации применяют SharePoint для хранения документов, но вы можете сделать еще один шаг и использовать эту систему для автоматизации процессов, например визирования.

  • Остерегайтесь ложных ориентиров. Экзотические процессы, элегантные форматы и мудреная терминология, может статься, позволят получить премию “Менеджер проекта года”, присуждаемую местной ассоциацией руководителей проектов. Но это, вероятно, не то, что нужно вашей организации. Сложные документы, избыточные контрольные точки и другие необязательные элементы могут сильно затянуть проект. Если бы вы носили свой метод на запястье, это должно было бы быть что-то вроде Timex, а не Breitling Navitimer за 5 тыс. долл.
  • Продемонстрируйте свои знания в области управления проектами. Неизбежно появятся проекты, которыми руководят люди, не принадлежащие к вышеозначенной ассоциации. Такие “теневые” менеджеры зачастую очень амбициозны и заинтересованы в ваших профессиональных познаниях. Живо мыслящий руководитель проекта воспользуется этим интересом и предложит свою помощь. Например:

1) курсы повышения квалификации. Совместите обучение с обедом или привлекайте к работе на неполный день сотрудников, заинтересованных в вашем проекте;

2) обмен шаблонами. Соберите свои базовые шаблоны и предоставляйте их всем желающим;

3) помогайте тем, кто испытывает затруднения. Помогая входящим в вашу команду представителям бизнеса исправлять свои ошибки, вы проявляете добрую волю и демонстрируете возможности профессионального управления проектами.

  • Прислушивайтесь к чужому мнению. Гибкость означает, что руководитель проекта следует такому циклу: прислушаться, действовать, вновь прислушаться и т. д. Прислушиваясь, вы изучаете и корректируете процесс на ходу. Ваше руководство станет эффективным и соответствующим пожеланиям заказчика.

Управление проектами имеет целью достижение результата. Обладая культурой, элементами которой являются адаптация и гибкость, вы можете оптимизировать выполнение проекта, сократить долгосрочные затраты и дать бизнесу то, что ему нужно.