Конечно, всё это вы уже слышали, и не раз. Финансовый директор спрашивает: “Откуда мы знаем, какую пользу приносят ИТ?”. Руководители бизнес-подразделений задают вопрос: “Как нам определить пользу ИТ с точки зрения наших прибылей и убытков, а не просто в смысле решения наших проблем службой технической поддержки?”. Генеральный директор интересуется: “Как мне убедиться, что наши расходы на ИТ распределены таким образом, чтобы максимально соответствовать целям компании?”.

Экономические трудности заставляют руководителей ИТ-подразделений шире, чем когда-либо, использовать передовой опыт при оценке полезности — применять нужные критерии, чтобы прийти к правильным выводам, позволяющим повысить ценность ИТ. К сожалению, при этом лишь 51% опрошенных согласились с утверждением: “Я разработал показатели полезности для бизнеса, которые связывают эффективность ИТ с его целями ”. Данный факт приводится в исследовании “Донесение целей бизнеса” (Communicating Business Value), проведенном Центром воспитания качеств лидера у руководителей ИТ-подразделений (Center for CIO Leadership).

Обзор вопросов, заданных в течение года, когда я проводил тренинги, позволяет сделать четыре основных вывода относительно совершенствования критериев полезности.

Приведите критерии эффективности ИТ в соответствие с критериями бизнеса

Это кажется простым делом. Подобное “согласование” осуществляется на протяжении многих лет. Тем не менее когда приводишь на семинаре пример, выясняется, что многие предприятия совершают две ошибки. Во-первых, они привязывают ИТ к операционным (затраты на единицу продукции), а не к подлинным целям бизнеса. Во-вторых, они пытаются перескочить от тактических задач, таких как сроки выполнения заявок службой технической поддержки, к обобщенным целям бизнеса вроде “гибкости”. Это неверно.

Как в проектах, так и при ведении текущих операций возникает отрыв от целей бизнеса. Профессиональная организация ИТ-менеджеров ISACA, насчитывающая 86 тыс. членов в 160 странах, провела в 2009 г. исследование и обнаружила, что согласование с целями бизнеса является наименее зрелым среди всех рассмотренных факторов успеха.

Совет по согласованию критериев ИТ и бизнеса. Последовательно связывайте цели бизнеса (рост компании, доход, прибыль, удовлетворение потребностей клиентов) с целями ИТ. Чтобы придать им наглядность, попробуйте использовать критерии, которые уже применяются для определения целей организации. В результате можно будет непосредственно связать данные о новых продуктах с мерами по повышению гибкости применения ИТ.

Свяжите критерии полезности бизнеса и ИТ с инвестиционным портфелем

Многие предприятия пытаются установить связи с целями бизнеса, но совершают ошибку, забывая о связях с категориями и критериями инвестиционного портфеля. Это все равно как если бы человек стремился повысить доходность своих пенсионных накоплений, не внося изменений в стратегию размещения активов.

В терминах ИТ руководители ИТ-подразделений сказали бы, что их портфель включает “создание” и “использование”. Если перевести это на язык пенсионных накоплений, можно было бы сказать, что они стремятся “сохранить капитал” и “получить доход”. Это весьма общее выражение, не связанное с практическими целями компании, такими как гибкость при выпуске продуктов, интеграция данных или устойчивость. Конкретизация может потребовать изменений в архитектуре, закупки оборудования и ПО, корректировки текущих операций и соответствующих критериев.

Совет по согласованию критериев полезности бизнеса и ИТ с инвестиционным портфелем. Проанализируйте основные направления инвестиций, о которых говорили ваши генеральный и финансовый директора на нескольких последних встречах с инвесторами. Сравните эти приоритеты со своим ИТ-портфелем. Как повысить степень их согласованности? Какие специальные показатели ценности помогут связать их воедино?

Учитывайте все затраты и выгоды

Здесь вроде бы все просто, но предприятия бьются над решением данной проблемы. На семинарах руководители ИТ-подразделений нередко утверждают, что “у нас это сделано”. На практике оказывается, что учтено далеко не все. Что касается выгод, то обычно забывают спросить каждого сотрудника, какую пользу принесли ему те или иные решения либо сервисы.

Совет, позволяющий понять, кому это выгодно. Просто поинтересуйтесь у главного инициатора проекта, кто помимо него получит преимущества. Затем переговорите с этими людьми. Иногда пользу извлекает “расширенное предприятие”. Беседа с бизнес-партнером или крупным клиентом не только поможет вам подробно документировать выгоды (и критерии полезности), но и уточнить ваши запросы.

Что касается затрат, то обычно преуменьшают затраты на обслуживание жизненного цикла, даже стоимость страховки. Это может отразиться на таком сложном процессе, как поглощение другой компании. Или на решении тактического вопроса о закупке нового ПО.

Советы по управлению затратами. Простая рекомендация, касающаяся закупки ПО, заключается в следующем. Всего-навсего поговорите с производителем о стоимости жизненного цикла в случаях:

  • использования различной инфраструктуры;
  • различного количества бизнес-пользователей.

После этого проясните вопрос о критериях полезности с собственником компании.

Единообразное определение полезности

Удивительно, сколько организаций не могут обеспечить ожидаемую пользу из-за простого упущения: они применяют различные критерии полезности для формирования инвестиционного портфеля и для повседневных операций. В процессе принятия решений по бюджету зачастую используется один набор финансовых инструментов, будь то просто таблица или специальное приложение для управления портфелем или финансового планирования.

При этом для подведения ежедневных итогов применяются обычные бухгалтерские системы или системы управления ИТ-сервисами.

Советы по единообразному определению полезности. Во-первых, настройте все системы на отслеживание одних и тех же показателей. Обычно этим занимаются бизнес-аналитики или конечные пользователи.

Во-вторых, изыскивайте возможности для интеграции ваших программных инструментов. Поинтересуйтесь у производителей, какую помощь они оказывают в этом другим компаниям.

Чтобы посодействовать вам в достижении успеха при определении полезности и использовании этого определения, дадим еще один совет с учетом неудачного опыта других компаний: применяйте приведенные выше рекомендации согласованно.

Печально слышать, как энергичный лидер напряженно работает по одному или двум из названных направлений, а его по-прежнему достают вопросом: “Где польза?”. Распечатайте этот список, повесьте его на стене и ставьте галочку против каждого выполненного пункта. Используйте чужой опыт и найдите ему хорошее применение.