Как Фрэнк Уондер, технический директор страховой компании The Guardian Life Insurance Company of America, поощряет атмосферу доверия, креативности и продуктивного труда в своей ИТ-организации

В течение пяти лет, которые Фрэнк Уондер работает в компании The Guardian Life Insurance Company of America, технологии, доступные его команде, заметно продвинулись вперед, но роль руководителя ИТ-отдела, как и его стремление поддерживать атмосферу доверия, креативности и продуктивности, никогда не ослабевала.

Будучи техническим директором и по совместительству старшим вице-президентом страховой компании со штаб-квартирой в Нью-Йорке, Уондер делает упор на развитие ясной схемы управления, ответственность и гибкость мышления, необходимые для применения новых подходов в работе. Все вышесказанное оказывает благоприятное воздействие на его подчиненных — а это около 650 сотрудников и 350 консультантов — и на саму корпорацию Guardian — страховую фирму со 150-летней историей, оборот которой в 2010 г. составил 6 млрд. долл.

Сразу по пришествии в компанию Уондер практически мгновенно остановил текучесть кадров, которая разъедала организацию изнутри. В то время, в апреле 2006 г., ему досталось тяжелое наследство: коэффициент текучести кадров в компании составлял 13,6%, вспоминает Уондер. По его словам, в 2007 г., даже до того, как он претворил в жизнь множество своих идей, этот показатель упал до 4%. Сегодня, как отметил Уондер в своем интервью журналу CIO Insight на симпозиуме Gartner Symposium ITxpo, который состоялся в октябре 2011 г. в Орландо, коэффициент текучести кадров в Guardian колеблется в пределах 4%, причем уволившиеся по собственному желанию составляют только половину от общего числа сотрудников, покинувших компанию. Если судить по показателям ряда отраслей, средний коэффициент добровольно ушедших сотрудников в период с начала 2010-го по конец 2011-го составил 9,1%, тогда как два года назад он был равен 10,4%, согласно исследованию 2011 BenchmarkPro, проведенному компанией Compdata Surveys.

Идеи в действии

Чтобы сохранять продуктивную среду, где ИТ-профессионалы хотели бы трудиться и справляться с непростыми задачами творчески и с энтузиазмом, Уондер разработал процесс управления, чтобы определить, какие группы или отдельные сотрудники получают определенные обязанности, роли и за какие решения они будут нести ответственность. Успех в деле повышения продуктивности начинается с руководства, считает он.

“До того, как этот процесс управления был принят, людям приходилось бороться за свою идею. Это делало любое решение слишком личным, так что мы сочли целесообразным избавиться от этого. Я использую процесс управления, — говорит Уондер, — чтобы добиться повышения результатов деятельности компании. Продуктивность — это результат реализации лучших проектных решений. Приходится делать свой выбор”.

Упразднив практику работы в атмосфере внутренней борьбы и споров, страха и неуверенности, Уондер добился того, что ИТ-сотрудники Guardian концентрируют теперь свои усилия на разработке технологических решений для проблем бизнеса. Он убежден, что их опыт бесценен для компании, и очень важно это признавать. “Они профессионалы своего дела. Нам нравится относиться к ним, как к профессионалам, нам нравится, что они чувствуют себя профессионалами. Нам действительно небезразличны хорошие люди; мне кажется, что они чувствуют нашу поддержку и могут расслабиться и посвящать больше времени продуктивной работе, — отмечает Уондер. — Традиционная корпоративная культура еще не пришла к тому, что люди — это важный ресурс, а не винтики, которые легко заменить. Вопросы продуктивности персонала невероятно сложны”.

Определенная сложность заключается в отношении к ошибкам. В сфере ИТ ошибки часто означают убытки, и осознание этой ответственности зачастую давит на сотрудников. Нередко ИТ-специалисты слишком беспокоятся о том, чтоб не потерять работу, и, следовательно, не пытаются применить новый, еще не испробованный, творческий подход к решению проблем и задач, считает Уондер. В других случаях люди боятся взять на себя ответственность, если проект сталкивается с трудностями.

Но этот технический директор просто хотел изменить ситуацию. “Мы не обвиняем людей в ошибках, хотя им приходится отвечать, если они делают одну и ту же ошибку дважды. Для нас это уже действительно серьезная ошибка. Провалы в сфере ИТ — это социальная патология. Это не проблема программного или аппаратного обеспечения. Это ведь не так уж трудно, — уверен Уондер. — Мы рискуем каждый день. В ИТ мы всегда делаем что-то, чего не пробовали раньше. Мы искатели приключений”.

А как же отказы систем ERP и CRM, которые попали в заголовки газет? А как же миллионы, потерянные в результате некачественно внедренных или плохо управляемых центров обработки данных? Во многих случаях, подчеркивает Уондер, это был результат пассивности организации, которая не брала на себя ответственность, не могла принять правильные решения или испытывала проблемы, не связанные с техническим обеспечением. Если сотрудники не доверяют руководству или друг другу, ИТ-проекты, реализуемые этими командами, в большинстве случаев не будут успешными, добавляет он.

И, похоже, стратегия Уондера работает. Сегодня ИТ-отдел Guardian сдает 92—94% проектов вовремя, утверждает он.

Как и стоило ожидать от прогрессивной ИТ-концепции, Уондер и вся компания Guardian внедрили ряд инструментов социальных сетей, чтобы стимулировать продуктивность сообщества, его приверженность принципам совместной работы и вовлечение в нее сотрудников. Но одной ногой они все равно остаются в прошлом, используя некоторые старомодные инструменты коммуникации: к примеру, Уондер лично подписывает открытки от руки, поздравляя сотрудников с юбилеем или повышением.

“Необходимо интегрировать сотрудников в социальную среду, чтобы они чувствовали себя частью сообщества. Людям надо находиться в атмосфере продуктивного труда и совместной работы, чтобы они могли просто расслабиться и делать свое дело, — говорит он. — Мы хотим сохранить эту взаимосвязь”.

Итоговые улучшения

Поднятие духа сотрудников приносит пользу организации, притом не только за счет того, что сотрудники любят свою работу или готовы поработать на пару часов подольше, чтобы сдать проект вовремя и в рамках бюджета. Сохраняя низкий уровень текучести кадров, Guardian значительно снижает затраты на рекрутинг и обучение новых сотрудников. Также этот крупный игрок на рынке страхования не испытывает проблем с интеллектуальной собственностью благодаря наличию опытных сотрудников, которые развивались совместно с компанией и всей отраслью, что помогает добиться высоких показателей удовлетворенности клиентов. В результате клиенты Guardian быстро получают точные ответы и качественный сервис от хорошо организованного ИТ-отдела, утверждает Уондер.

“Чем дольше работают сотрудники, тем больше возврат инвестиций, — заключает он. — Вы хотите, чтобы ИТ-отдел приносил вам прибыль? Тогда не разрушайте его. Я не хочу их “ломать”. Я хочу их сплотить”.