Так получается, что большинство гостей нашей традиционной рубрики “Кто он, современный ИТ-руководитель” — представители крупного бизнеса. При всём разнообразии решаемых ими задач их объединяет одно: как правило, руководитель ИТ-подразделения крупной организации входит в число топ-менеджеров и непосредственно участвует в принятии решений, касающихся развития бизнеса. А как в отличие от них живется ИТ-директорам средних компаний? С какими проблемами им приходится сталкиваться в своей работе, какую роль они играют в решении задач бизнеса? Обо всём этом побеседовала с начальником отдела информационных технологий ОАО “Региональная сетевая компания” (РСК) из города Екатеринбурга Павлом Гандалиповым научный редактор PC Week/RE Ольга Павлова.
PC Week: Для начала расскажите, пожалуйста, о специфике использования ИТ в вашей компании.
Павел Гандалипов: Наша компания занимается передачей электроэнергии в городах Свердловской области, я бы отнес ее к сегменту СМБ. Раньше, когда мы находились в структуре крупного холдинга, сопровождением нашей ИТ-инфраструктуры занималась аутсорсинговая фирма, обслуживающая помимо нас и другие организации. Бухгалтерия была также на аутсорсинге. В 2008 г. в связи с выходом из холдинга было принято решение создать собственный ИТ-отдел, что послужило неплохим импульсом для повышения организованности управления и обеспечения контроля за происходящим с ИТ-сервисами и ИТ-активами предприятия.
Изначально передо мной поставили задачу просто наладить обслуживание всей ИТ-инфраструктуры — заниматься компьютерами, оргтехникой и ПО и т. д. Но постепенно круг моих обязанностей расширился. Прежде всего пришлось заняться организацией более надежного удаленного управления подразделениями. Надо было найти соответствующих специалистов на местах, и сегодня у нас в больших удаленных подразделениях есть выделенные системные администраторы-инженеры, занимающиеся обслуживанием техники. Кроме того, в каждом подразделении мы организовали шлюз, находящийся на источнике бесперебойного питания. Благодаря этому мы имеем возможность из центрального офиса в Екатеринбурге в удаленном режиме зайти на любую машину в подразделении и решить возникшую там проблему.
Вместе с тем надо отметить, что ИТ не играют решающей роли в деятельности нашего предприятия. С одной стороны, у нас нет критичных сервисов — как в торговой организации или банке. Так как основная деятельность РСК не зависит от ИТ, работа предприятия не остановится, если, скажем, полностью “ляжет” вся ИТ-инфраструктура. Да, многие в таком случае не смогут работать, но это не станет источником многомиллионных убытков. С другой стороны, у нас есть важные сервисы: сервис по отправке налоговой отчетности (предприятие может получить крупный штраф, если не успеет отправить ее вовремя), специфическая программа по формированию производственных балансов по электроэнергии (на ней строится вся работа предприятия как электросетевой компании).
PC Week: А как вообще строятся ваши отношения с бизнесом? Легко ли вам удаётся убедить руководство в необходимости проведения тех или иных изменений?
П. Г.: Исторически сложилось так, что каждый отдел нашей компании обосновывает необходимость своих затрат самостоятельно. Необходимо учитывать, что РСК занимается передачей электроэнергии и осуществляет технологическое присоединение — и тот, и другой виды деятельности регулируются государством. Годовой бюджет предприятия не может выходить за рамки, утвержденные РЭК (региональной энергетической комиссией) Свердловской области. Прежде всего приоритет отдается таким статьям, как материалы, необходимые для обслуживания электрических сетей, ФОТ, налоги, покупка потерь. Затраты на обновление ИТ-инфраструктуры в сетевой компании находятся не на первом месте, так как не все они принимаются РЭК как обоснованные.
Я закончил магистратуру экономического факультета Уральского университета, так что у меня есть представление об экономике. Конечно, не владеть цифрами сегодня просто нельзя, но не менее важно, с моей точки зрения, “заразить” руководителя необходимостью реализации ИТ-проекта, объяснить ему, что тот действительно обеспечит прорыв в деятельности как ИТ-подразделения, так и предприятия в целом.
Раньше, до смены руководства три года назад, подобные обоснования проходили тяжело, так как руководство обладало лишь поверхностным знанием ИТ, к нам относились, как к другим затратным подразделениям, занимающимся обслуживанием бизнеса. Сейчас же у нового руководства появилось понимание, что необходима модернизация, приведение ИТ-инфраструктуры к лучшим образцам.
Однако надо заметить, что проекты, требующие для своего выполнения длительного времени — год и более, как правило, вызывают недоумение со стороны руководства: “Чем можно заниматься так долго?!”. И это несмотря на то, что у нашего ИТ-подразделения уже есть положительный опыт реализации долгосрочного проекта. Когда наша компания вышла из холдинга, необходимо было перейти с одной бухгалтерской системы на другую. К сожалению, изначально был выбран неверный подрядчик, который примерно через десять месяцев самоустранился, оставив в наследство как старую, так и новую неработоспособные системы. Так что нам пришлось в спешном порядке формировать новое техническое задание и осуществлять перевод бухгалтерии уже на третью систему. Новое внедрение длилось еще девять месяцев и оказалось успешным.
PC Week: Существует ли ИТ-стратегия в вашей компании? И в чём она заключается?
П. Г.: Развитие ИТ идет у нас от потребностей бизнеса. Напрямую из стратегии развития предприятия на год я не получаю конкретных стратегических направлений развития ИТ в нашей компании. Долгосрочная стратегия развития предприятия корректируется в зависимости от экономической конъюнктуры на электроэнергетическом рынке. Предприятие функционирует за счет ежегодной защиты тарифов и программ производственного развития на три-пять лет. Так что мне приходится самостоятельно инициировать модель того, чего я хочу достичь через несколько лет, и соответственно выдвигать необходимые для этого проекты.
Я считаю, что инициатором любого ИТ-проекта должен быть бизнес — пусть даже в лице руководителя небольшого подразделения. Необходимо, чтобы инициатор видел текущие проблемы в своей области деятельности и был готов заниматься автоматизацией своих процессов для разрешения проблем. В противном случае проект может оказаться мертворожденным.
PC Week: Каким еще образом, с вашей точки зрения, ИТ могут приносить пользу бизнесу?
П. Г.: Прочитав книгу Николаса Карра “Блеск и нищета информационных технологий”, я в принципе согласился с тем, что ИТ идут к коммодитизации. То есть постепенно ИТ начинают занимать в нашей жизни такое же место, как и электричество. Сегодня ИТ уже не рассматриваются как нечто сверхъестественное, и многие обыденные вещи (поддержка рабочих мест, оргтехники, стандартного ПО) без проблем выполняются либо внешними компаниями, либо собственным сотрудником, причём не очень высокой квалификации. Так что в этом плане ИТ представляют собой неизбежные затраты.
Поэтому единственное, что ИТ могут дать, — это повышение прозрачности затрат, что позволит руководству понять, за что оно платит деньги. Если бизнес хочет, скажем, чтобы сайт компании обслуживался собственными силами, то он должно точно знать, сколько это будет стоить, какие усилия для этого необходимы, потребуются ли дополнительные специалисты.
Новые технологии ставят новые вопросы. Я вижу на примере нашей компании, что такие современные технологии, как облачные вычисления или collocation, вызывают некую настороженность. Наше руководство высоко оценивает риски, связанные с информационной безопасностью данных технологий. В небольших компаниях руководство просто не видит в этом никакой пользы для бизнеса и поэтому предпочитает создавать некие бесплатные облачные сервисы, мало беспокоясь при этом о сохранности информации. С другой стороны, крупные компании готовы строить свои частные облака с помощью провайдеров, которым они доверяют, и выносить постепенно всё это на аутсорсинг. Что же касается нашего сегмента, то руководители бизнеса в рамках жесткой конкуренции стремятся аккумулировать как можно больше сервисов внутри предприятия, а не отдавать их на сторону.
PC Week: Раз уж вы заговорили об аутсорсинге, то расскажите, как широко вы пользуетесь услугами сторонних подрядчиков?
П. Г.: У нас заключен договор с компанией, которая полностью занимается поддержкой системы “КонсультантПлюс”. Мы также сотрудничаем с компанией “СКБ Контур”, осуществляющей сопровождение бухгалтерской отчетности для контролирующих органов. И наконец, у нас в Екатеринбурге и области есть множество фирм, ремонтирующих технику, благодаря чему у нас нет необходимости содержать в штате собственного ремонтника-электронщика: мы просто отдаем туда сломавшуюся технику, а затем получаем её обратно в отремонтированном виде. Надо сказать, что такой подход оказывается существенно выгоднее, поскольку нам не так часто приходится что-либо ремонтировать. И даже если у нас будет всего один специалист-электронщик, то ему необходимо оборудовать рабочее место, ежемесячно платить зарплату, соответствующую его квалификации, ставить какие-то задачи. А всё это связано с дополнительными затратами.
PC Week: Какие актуальные задачи стоят сегодня перед вашим ИТ-отделом?
П. Г.: Осенью 2011-го у нас завершился проект по автоматизации работ по технологическому присоединению. Мы, как энергосетевая компания, занимаемся подключением новых потребителей к электрическим сетям. Эта деятельность ведется в соответствии с федеральным законом №35 “Об электроэнергетике” и правил технологического присоединения, утвержденных правительством Российской Федерации. Данные нормативные акты чётко регламентируют, как мы должны принять заявку от организации и отреагировать на нее: разработать технические условия, составить договор, организовать работу и т. д. Длительность такого процесса может составлять до двух лет. Таким образом, взаимодействие нашей компании и внешнего потребителя полностью укладывается в рамки электронного документооборота, реализованного на базе конфигурации “1С: Документооборот”. Здесь следует отметить, что мы постепенно консолидируем все используемые у нас бизнес-приложения, в том числе бухгалтерскую программу, программу для расчета зарплаты, на платформе “1С”, что позволяет обеспечить удобство обслуживания и соответственно снизить расходы.
Также в рамках этого проекта было усовершенствовано управление энергосетевым хозяйством. В результате мы получили возможность занести в информационную систему все наши энергообъекты (центры питания, трансформаторные подстанции и пр.), вести учёт потребляемой мощности по контрагентам (будь то физические или юридические лица) и автоматизировать формирование некоторых видов ежемесячной отчетности. Раньше эти отчёты создавались вручную на основе данных, собираемых из множества Excel-таблиц. Такая работа занимала несколько дней, а сейчас у нас появилась возможность в любой момент времени практически “на лету” выяснить, например, сколько у нас составляет суммарная заявленная мощность за конкретный период.
Еще один интересный проект — это внедрение системы Service Desk, основным стимулом для которого послужил переход на новую бухгалтерскую программу. Работа с ней стала источником множества проблем у сотрудников бухгалтерии, а разработчик просто не успевал с ними справляться. Первоначально бухгалтерам приходилось составлять каждую заявку на бумаге, подписывать её у начальства и хранить у себя в папке. В результате автоматизации бухгалтерии они получили возможность в электронном виде через веб-интерфейс вводить свою заявку, смотреть, как она выполняется, получать ответы на свои вопросы и т. д. Сейчас мы нашли новое решение — “1С:ITIL”, реализованное на базе “1С:Предприятие” челябинской компанией “СофтСервис”. Это решение позволяет нам перейти от Serviсe Desk к полноценной системе управления всей инфраструктурой предприятия: управление изменениями и проблемами, ведение базы знаний, а также функции управления ИТ-активами предприятия.
И наконец, последний проект, который мы только начали, — это внедрение системы электронного документооборота. До настоящего времени у нас использовалась самодельная программа для учета договоров, написанная на Microsoft Access еще в 2004 г. Стало очевидно, что ее дальнейшее использование ведет к множеству трудностей, причем особенно большие сложности возникли у юридического отдела, отсутствовал многопользовательский режим, база контрагентов отличалась от бухгалтерской, не было отчетов по базе. И благодаря заинтересованности начальника юридического отдела в реализации данного проекта дело сдвинулось с мертвой точки. Продукт “1С: Документооборот” у нас уже приобретен и прошел успешное пилотное внедрение на процессе технологического присоединения, и мы надеемся, что сможем полностью автоматизировать документооборот компании с его помощью.
Скорость выполнения наших проектов напрямую зависит от численности ИТ-персонала. Сейчас совокупно в моем распоряжении имеется шесть специалистов, включая сотрудников в удаленных филиалах, обслуживающих парк компьютеров в 250 единиц и 9 филиалов. Проектной работой у нас занимается всего трое сотрудников, отдельный проект ведут двое. И это при том, что все сотрудники отдела на период проекта не освобождаются от технической поддержки существующих сервисов, которая сильно влияет на сроки реализации проектов.
PC Week: Вы являетесь членом Клуба профессионалов АСУ Урала. Что вам дает участие в работе этой организации?
П. Г.: Я в Клубе не очень давно — с 2010 г. Лично для меня участие в этом сообществе означает возможность познакомиться с практикой других компаний. Когда смотришь на мэтров, которые работают в данной профессии уже двадцать-тридцать лет и знают практически всё, то заражаешься их какими-то новыми инициативами, понимаешь, насколько можно применить их опыт в своей компании. Также клуб — это возможность познакомиться с разными поставщиками услуг, которые проводят там презентации, обменяться с ними контактами и порой даже установить сотрудничество.
Таким образом, я считаю, что клуб — это, безусловно, очень хорошее начинание, особенно для тех ИТ-специалистов, кто только начинает расти. А тем, кто уже чего-то достиг в этой профессии, реализовал много проектов, клуб даёт возможность поделиться своими знаниями.
Существует точка зрения, что у России имеется свой путь развития и нам не нужно перенимать западные практики. Мне кажется, что это ошибочное заблуждение, которое может привести к тому, что мы будем постоянно наступать на одни и те же грабли. К сожалению, для России создано очень мало обзоров (от таких компаний, как, например, IDC), позволяющих узнать, как на деле применяется та или иная технология, а если она не работает — то почему. Такие знания, по моему мнению, просто бесценны, и Клуб отчасти восполняет этот пробел.
PC Week: А чего еще не хватает вам в вашей работе?
П. Г.: Конечно, очень хотелось бы иметь базу по ИТ-специалистам — на каких предприятиях они работали, какие проекты реализовывали, каковы рекомендации работодателей. Мне, как руководителю, который занимается подбором персонала для своего отдела, такая информация была бы чрезвычайно полезна. Некоторые компании, те же банки или государственные организации, уже создали подобные ресурсы, но в силу коммерческой тайны, возможно, не делятся этими сведениями. Мне представляется, что все остальные компании только выиграли бы, если эти базы данных попали во всеобщее пользование. Я также считаю, что здесь большую пользу могли бы принести и социальные сети, если бы в них была реализована возможность формирования истории работника.
PC Week: Каковы ваши планы на ближайшее будущее?
П. Г.: То, что мы сейчас делаем, будет определять развитие ИТ в нашей компании на ближайшие лет пять. У нас запланирован проект по обновлению всей серверной инфраструктуры, его стоимость в два раза превышает ИТ-бюджет на год. В результате реализации этого проекта мы сможем снизить долю технической поддержки в работе ИТ-подразделения (сегодня она достигает 70%) и выйти на уровень предоставления сервисов и даже выше — на уровень модифицирования бизнес-процессов компании.
Вместе с тем реализация данного проекта позволит постепенно заняться воспитанием своих лидеров внутри ИТ-отдела. В настоящее время у нас есть некая команда, но я понимаю, что рано или поздно им захочется новых свершений. Поэтому я хочу создать структуру, которая могла бы самовоспроизводиться, т. е. когда молодые специалисты учатся у более опытных. В этом случае уход какого-либо специалиста не приведет к катастрофическому падению качества поддержки определенных ИТ-сервисов предприятия.
PC Week: Спасибо за беседу.
