В прошлом году Исраель Ланг, CIO ИТ-консалтинговой фирмы Pinnacle (США), оказался в сложном положении. Трудный заказчик терроризировал его инженеров, и четверо из них, не вытерпев, уволились с работы. Однако этот заказчик ежемесячно платил за сервисы Pinnacle пятизначную сумму, и, по словам Ланга, отказаться от этого источника доходов было сложно.

Профессиональные ИТ-группы позволяют CIO в среднем бизнесе получать советы и взаимопомощь, помогают решать проблемы и налаживать новые личные контакты.

Не желая терять клиента, Ланг обратился за советом к своим коллегам — это были примерно 25 человек из шести средних по размерам ИТ-компаний, которые с 2011 г. регулярно, раз в квартал, встречались друг с другом. На совещании этой группы, которая является одной из ячеек HTG Peer Groups, на этот раз обсуждались три варианта: 1) расстаться с клиентом; 2) нанять новую команду инженеров, изначально осведомленных, что им предстоит иметь дело с тяжелым заказчиком; 3) пересмотреть контракт с клиентом, обратившись к его правлению и предложив взять на обслуживание всю его ИТ-инфраструктуру.

Ланг являет собой пример CIO компании среднего бизнеса, который понимает, что тесно контактирующие профессиональные группы позволяют получать совет и взаимопомощь, делают людей подотчетными друг другу, как это бывает в советах крупных компаний, и создают условия для более продуктивных персональных контактов. В плане взаимной отчетности такие группы помогают своим членам формулировать и решать профессиональные задачи. Примеры типичных вопросов — прием на работу новых инженеров, срочное обучение менеджера по продажам или оптимальные варианты биллинга клиента с точки зрения трудозатрат инженеров. Всё это должно приносить измеримую отдачу.

В итоге Ланг выбрал гибридный план. Взяв на работу новых инженеров, которых клиент вновь забраковал, он лично встретился с менеджером более высокого звена. Этот менеджер признал, что с другими компаниями у них тоже возникают технические проблемы, и попросил Ланга задокументировать инциденты. После этого менеджер вынес вопрос на совещание руководства, и взаимодействие с заказчиком улучшилось. “Дело было не в моих людях, — сказал Ланг, — и они отреагировали на все это с пониманием, так как почувствовали, что я готов постоять за них в трудной ситуации”.

“Предложения, рождающиеся внутри профессиональных групп, не только наводят на правильные решения, но и подкрепляют наши личные мысли и ощущения, — добавил Ланг. — Формируется некая виртуальная коллегия, обеспечивающая обратную связь и предлагающая пути в обход скрытых проблем”.

По мнению Стива Кнутсона, CIO ИТ-консалтинговой фирмы Marco, который входит в ту же профессиональную группу, что и Ланг, на первых порах главным результатом становится взаимная отчетность, однако групповые контакты также уменьшают ощущение изоляции. “Нет такого учебника, который объяснял бы, как вести и расширять ИТ-бизнес, — говорит он. — Я не могу открыть страницу номер сорок и вычитать там, как оплачивать труд инженеров, работающих по биллингу, или как расширять практику оказания управляемых услуг”.

Как говорит Кнутсон, на встречах коллег по бизнесу ставятся весьма жесткие условия. Раз в квартал каждый член группы выбирает для себя три задачи, за которые ему предстоит отчитаться в следующем квартале. И в его PowerPoint-презентации у каждой задачи в зависимости от полученных результатов проставляется зеленый или красный кружок.

Такая система отчетности очень стимулирует работу. “Вряд ли кому-то будет приятно стоять перед лицом коллег с тремя красными кружками. Это стыдно. Наши встречи создают “полезное напряжение”. Вас спросят, почему вы это не сделали? Допустим, я был обременен другими делами. Тогда почему вы это записали в свои задачи? Это вас приучает брать на себя такие задачи, на которых можно сконцентрироваться и реально выполнить”, — говорит Кнутсон.

Члены групп также должны лично друг друга поддерживать. Например, Ланг предложил создать “трехпроцентный фонд”. Скажем, если человек ежегодно зарабатывает 50 000 долл., то 1500 долл. пойдут в их кассу взаимопомощи. Если спортивная команда их детей нуждается в спонсорах или если надо собрать деньги для борьбы с онкологическими заболеваниями, РЕП дает на это средства. По словам Ланга, многие ее члены поддержали идею фонда.

До нынешнего года члены различных групп оказывали взаимное содействие в пределах HTG, однако сейчас они переходят на уровень профессионального содействия. Кроме того, HTG начала создавать на базе прошлого опыта взаимной поддержки онлайновые группы для содействия компаниям, которым накладно тратить рабочее время на посещение групповых совещаний.

Члены физических групп должны посещать ежеквартальные встречи и при этом могут приводить с собой до четырех сотрудников своей фирмы. На второй день мероприятия его участники разделяются на малые группы по специализации. Представляемые компании должны иметь не меньше восьми штатных сотрудников при годовом обороте не меньше 750 тыс. долл. Ежегодные взносы составляют от 2500 до 3000 долл.

Хотя ни Кнутсон, ни Ланг не берутся оценить ROI своей группы, оба считают, что она приносит людямм, которые становятся друзьями, неоценимую помощь. “Если у меня проблема, я могу позвонить коллегам, — говорит Кнутсон. — Они расскажут, как с ней можно справиться. Они для меня товарищи”.

Бывает, члены группы не чураются поделиться и личными вопросами, например, как провести выходные с семьей или как сбросить вес. “Мы контактируем через Facebook и Twitter и знаем, что происходит в жизни наших коллег, — говорит Ланг. — Как-то коллега попросил меня поприветствовать футбольную команду, где играет его сын”.

В заключение отметим, что Ланг призывает членов группы во время встреч быть искренними. “Не надувайте щеки, изображая, что вы все делаете правильно и не нуждаетесь в помощи, — говорит он. — Тем более когда помощь вам реально нужна”.