“Современный ИТ-директор — уже не айтишник, а менеджер”

Розничная торговля является сегодня одной из наиболее динамично развивающихся отраслей, что во многом объясняется высокой степенью проникновения передовых технологий в бизнес. Какое место занимают ИТ в деятельности ритейлера и как складываются взаимоотношения ИТ-службы и представителей бизнес-подразделений — вот основные вопросы, которые мы задали очередному гостю нашей традиционной рубрики “Кто он, современный ИТ-руководитель?”, ИТ-директору компании ECCO в России Сергею Прохорову. В беседе с научным редактором PC Week/RE Ольгой Павловой он поделился также своим видением того, какими знаниями и качествами должен обладать руководитель ИТ-подразделения и что он может сделать для повышения значимости ИТ в глазах бизнеса.

PC Week: Вы пришли в компанию ECCO в 2010 г., к тому времени у вас уже был руководящий опыт работы в других отраслях экономики, в частности в энергетике. В чем специфика использования ИТ в сфере розничной торговли?

Сергей Прохоров: Специфика действительно существует, причем она существенна. Энергетика —крупная, по большей части контролируемая государством отрасль, значительные изменения в ней осуществляются достаточно медленно и носят непростой характер. Ритейл в большей степени зависит от ИТ и, напротив, практически весь представлен частным бизнесом,— начиная от таких сетевых гигантов, как X5 Retail Group, “Ашан” или “М.Видео”, и заканчивая более мелкими сетями. Соответственно здесь можно наблюдать высокую мотивированность менеджеров на быстрое получение маржинальных результатов, обуславливающих их дальнейшее развитие — и с точки зрения материальной мотивации, и карьерного роста. А как минимум зарабатывается авторитет, что тоже немаловажно. Кроме того, здесь намного проще и быстрее внедряются ИТ-решения, поскольку это практически сразу позволяет бизнесу ощутить результат.

PC Week: А сложно ли вообще объяснить руководству необходимость тех или иных ИТ-инноваций?

С. П.: Мы придерживаемся следующего подхода. Сначала у бизнеса появляется потребность в неком функционале или изменении какого-либо набора бизнес-процессов. Затем возникает понимание, что эта потребность может быть реализована с помощью ИТ, и наконец делается расчет, насколько это действительно нужно компании и каким будет результат. В большинстве случаев речь здесь идет о коммерческих проектах, связанных с автоматизацией бизнес-процессов.

Надо отметить, что в ритейле у каждой более или менее крупной компании должен быть некий набор систем, включающий ERP и WMS, систему бизнес-аналитики, фронт- и бэк-офисы. Их отсутствие означает, что компания еще не доросла до соответствующего уровня автоматизации бизнеса либо не нуждается в таких системах в силу своего малого размера.

В определенный момент, по мере роста компании, мы пришли к выводу, что системы из этого набора у нас просто обязательно должны быть. Просчитать заранее, что дает та или иная система, непросто, но после ее внедрения становится возможным сравнить, как было раньше и что стало теперь. Измерять это в деньгах зачастую сложно да и не всегда правильно. И тогда на помощь приходят качественные оценки, как, например, в случае с внедрением BI-системы. Отслеживая изменение, скажем, численности персонала, можно выяснить, какую ценность имела информация в прошлом и насколько она стала более полной и отвечающей потребностям бизнес-пользователей в настоящем.

PC Week: И кто же при этом является инициатором внедрения ИТ-решений?

С. П.: Часть проектов инициируется бизнесом, а часть — ИТ-департаментом. Более того, есть немало задач, которые прорабатываются нашими ИТ-специалистами, поскольку они не до конца были проработаны заказчиками. Для этих целей у нас существует отдел консалтинга и аналитики, где работают системные и бизнес-аналитики, обладающие соответствующими знаниями в предметной области и зачастую способные заменить менеджеров в бизнес-подразделениях в рамках их функционала. А поскольку у нас в компании все сегменты, департаменты и направления — от отдельного магазина до склада и региона — тесно интегрированы, то приходится разбираться практически в каждом бизнес-процессе.

PC Week: Таким образом, сама жизнь заставляет ИТ-специалистов меняться и учиться разбираться в вопросах бизнеса. На ваш взгляд, нужна ли какая-либо трансформация взглядов людей на стороне бизнеса?

С. П.: Я убежден, что если компания хочет добиться максимальных результатов, ИТ-служба должна быть полностью погружена в бизнес и наравне с ним участвовать в принятии решений. Те компании, где именно так и есть, сегодня успешны в своей управленческой организации, а это — одно из конкурентных преимуществ. Однако зачастую бизнес хочет видеть в ИТ всего лишь сервис, при этом управленческая модель самого бизнеса не зрела. Как результат — дезорганизованность управления и принятия решений из-за отсутствия прежде всего понимания того, каким же образом должны меняться или оптимизироваться внутренние бизнес-процессы, вводиться новые и исключаться из операционной деятельности отжившие процессы.

PC Week: Как же можно преодолеть подобное отношение бизнеса?

С. П.: По моему мнению, эта ситуация сравнима с облачными вычислениями, которые в любом случае к нам придут. Так и здесь: жизнь заставит. Кто-то из представителей бизнеса это понимает и меняет свои взгляды, а кто-то продолжает сопротивляться, не отдавая себе отчёт, что тем самым для бизнеса пользы нет.

Чтобы изменить ситуацию, ИТ-департамент должен научиться правильно себя позиционировать в компании, создавая проектные офисы или команды и организовывая надлежащим образом проектную работу. Общеизвестно, что практически любой ИТ-проект на самом деле является бизнес-проектом. Исходя из этого мы пытаемся делегировать полномочия, создавая специальные подразделения и передавая туда соответствующие функции. Но мало какой, например, бухгалтер захочет заниматься проектированием системы учета в компании. Это работа методолога, для чего нужно понимать, на каком месте он должен находиться, что он должен из себя представлять, какова его роль, структура взаимодействия и какие результаты он должен получить в своей работе.

PC Week: Как в ECCO формируется ИТ-бюджет? Ведь очевидно, что эти средства тратятся на обеспечение развития всей компании в целом…

С. П.: Прежде всего стоит отметить, что у нас отношение ИТ-бюджета к выручке составляет меньше 0,4%. Для розничной торговли, тем более в России, это очень неплохой показатель. Вообще же у нас в стране достойным ИТ-бюджетом является величина до 1%, тогда как на Западе нормой считается 3%.

Одним из основных принципов формирования OPEX-составляющей ИТ-бюджета в компании ECCO в России является минимизация затрат без потери эффективности. Сейчас все говорят: надо вкладываться в сервисы. Отлично, но это не значит, что мы должны каждый год менять технику или наращивать объемы ИТ-услуг. Сервисы предназначены для людей, выполняющих те или иные бизнес-функции, и поэтому мы считаем, что если эта техника бизнесу не мешает, то не надо ее трогать. Таким образом, мы создаем не какие-то комфортные условия в плане ИТ-инфраструктуры в целом, а минимально достаточные с необходимым запасом прочности.

Например, у нас в магазинах работают POS-терминалы, установленные еще в 2004—2006 гг. Понятно, что существует риск их остановки, и тогда надо будет в срочном порядке проводить ремонт. При этом может остановиться торговый процесс, но разработанное SLA-соглашение обеспечивает необходимый бизнесу уровень обслуживания, что позволяет увеличивать отдачу от вложенных в ИТ-оборудование средств. Да, конечно, два часа простоя будут означать некоторую величину потери в продажах, но она будет несоизмерима по сравнению с тем, как если бы мы каждые три года меняли POS-терминалы.

В отношении прочей техники мы также придерживаемся политики не плановой замены, а ремонта — либо силами специалистов собственной службы техподдержки, либо передавая эти функции на аутсорсинг. Мы считаем, что нет смысла менять, скажем, системный блок целиком, если сломался какой-то один из его компонентов. Аналогично мы поступаем и с ПО. Если у наших сотрудников все приложения работают нормально, то зачем обновлять компьютер каждые пять лет. Но как только объемы данных существенно возрастают, могут появиться и сложности. И здесь тоже есть повод задуматься, а стоит ли менять компьютер, когда можно просто усилить его — добавить память, поменять процессор или жесткий диск на более быстрый и т. д.

Другим принципом, учитываемым при формировании ИТ-бюджета, является закупка более высококачественного, но при этом не обязательно самого дешевого оборудования. Во-первых, мы стремимся соблюдать единые стандарты. В противном случае мы можем получить “зоопарк” из продуктов различных вендоров, который впоследствии сложно поддерживать, а совокупная стоимость владения на самом деле увеличивается при том, что исходная цена при закупке могла быть и ниже. Во-вторых, базовая модель, принимаемая за стандарт, должна быть достаточно надежной. И пусть, условно, системный блок будет стоить не 15 тыс. руб., а 17 тыс., но мы понимаем, что его оборачиваемость составит не два года, а пять, а то и семь лет. С учетом же того, что можно будет сделать апгрейд, он будет “жить” еще дольше. Таким образом, совокупная стоимость владения в среднесрочной перспективе окажется меньше по сравнению с сиюминутной выгодой, которая через некоторый промежуток времени потребует бОльших денег.

PC Week: Вопрос бюджетирования тесно связан с ИТ-стратегией компании. В чём она у вас заключается?

С. П.: Наша стратегия развития предполагает, что мы должны в минимальные сроки в соответствии с потребностями бизнеса обеспечивать необходимый уровень автоматизации при интенсивном развитии компании в ближайшие три—пять лет. В данном контексте “минимальные сроки” означают следующее. Обычно бизнес хочет получить результат раньше, чем мы можем успеть, поэтому требуется минимизировать промежуток времени между тем, когда генерируется некая идея и когда получается реальная отдача от её воплощения в жизнь. С этой целью мы в каждом конкретном случае смотрим, каким образом можно реализовать то или иное начинание — своими ли силами или с помощью подрядчика. Иногда же бывает, что мы приходим к выводу, что данное начинание не принесет существенную маржу по сравнению с другими задачами, и тогда мы вообще откладываем его. Другими словами, мы не беремся за линейную автоматизацию подряд всех поступающих задач, а выполняем в первую очередь только те, которые принесут максимальный эффект.

PC Week: Насколько широко вы пользуетесь таким современным ИТ-трендом, как аутсорсинг?

С. П.: Существуют разные мнения в отношении аутсорсинга. Что касается разработки в части развития бизнес-приложений, то мы предпочитаем делать ее собственными силами. Это гораздо быстрее и дешевле, чем работать с аутсорсером. У нас есть своя достаточно мощная команда, состоящая из программистов и консультантов. Однако при внедрении новых бизнес-приложений мы привлекаем консалтинг, используя его лучшие практики и опыт.

Чем чреват аутсорсинг? Одно дело когда все работают рядом друг с другом, и совсем другое — когда кто-то находится на расстоянии и с ним надо каким-то образом взаимодействовать. Причем еще неизвестно, как там устроена система внутренних отношений. Более того, как показывает наша практика, развивать систему самим — более оправданно и с экономической точки зрения. Общеизвестно, что собственная разработка обходится в два-три раза дешевле, чем если ее отдать на аутсорсинг, в зависимости от класса системы.

Никакой подрядчик не будет работать себе в убыток. У него трудятся такие же программисты, как и у нас, и помимо оплаты их труда он должен платить еще и зарплату бухгалтеру, секретарю, за аренду офиса и т. д. Такая разработка будет дороже.

Конечно, есть системы с закрытым кодом, которые мы сами не в состоянии поддерживать, и тогда мы заключаем договор с вендором или его партнером. Они же выполняют для нас и доработки системы, что требуется постоянно, но объем их, как правило, невелик.

В целом же я считаю, что если компания хочет обрести систему в соответствии со своими требованиями и получить максимальную отдачу, то более правильно будет реализовать это своими силами, нежели привлекать внешнего подрядчика. Другое дело, когда система только-только внедряется, в этом случае своей экспертизы сначала может и не быть. И тогда создавать свою новую команду может оказаться намного сложнее, чем вместе с подрядчиком выполнить проект по наработанной у него схеме и с имеющейся у него экспертизой. Риски получить неудачный проект таким образом минимальны.

PC Week: Исходя из чего вы подбираете свою команду?

С. П.: Во-первых, наша ИТ-команда должна быть сильная, во-вторых — эффективная. Основной принцип, которого мы придерживаемся, прост: любой пришедший в нашу компанию человек должен хотеть вырасти у нас. А вырасти он может, только показав свои результаты. Потому моя обязанность — предоставить ему возможность эти результаты показать, а для этого поручить ему интересные задачи. Но если сотрудник расти не хочет, а просто рассчитывает получить работу и отсидеться, он очень быстро уходит. В итоге остаются люди дела, увлеченные, приносящие отдачу и компании, и себе.

Конечно, компания не в состоянии обеспечить требуемый рост всем, и в таких случаях иногда люди тоже, вырастая, уходят.

PC Week: А как вы вообще описали бы современного ИТ-директора? Какими знаниями он должен сегодня обладать?

С. П.: Прежде всего он должен быть эффективным менеджером в предметной области, и чем крупнее компания, тем меньше у него должно быть привязки к собственно ИТ. Он должен также уметь очень быстро входить в предметную область, то есть в специфику отрасли.

Кроме того, ему надо быть стратегом, способным находить общий язык с людьми. Правда, искать этот язык следует только там, где его можно найти. Там, где искать его бессмысленно, лучше этим не заниматься. Как показывает опыт, примерно 60% времени уходит на общение вне департамента, нацеленное на то, чтобы добиться понимания со стороны бизнеса. И только около 40% тратится на взаимодействие с коллегами внутри ИТ.

PC Week: И наконец, чего вам не хватает в вашей работе?

С. П.: Мне бы хотелось большей зрелости наших бизнес-подразделений в отношении взаимодействия с ИТ-службой. Отчасти это зависит от того, как позиционируется ИТ-департамент в компании. Но, конечно, мы и сами должны более плотно взаимодействовать, помогая им становиться более зрелыми. Так, если меня не устраивает качество постановленной мне бизнесом задачи или неописанный и неформализованный процесс, который требуется автоматизировать, я не стану делать непонятно что. Вместо этого я обращусь к руководству с просьбой, чтобы они сначала разобрались, как у них должен быть организован процесс, согласовали этот процесс между смежными подразделениями и только потом пришли в ИТ. На практике, правда, нашему ИТ-департаменту зачастую приходится формализовывать и описывать бизнес-процессы, но в этом есть и существенный плюс, т. к. ИТ становятся ближе к бизнесу и лучше его понимают.

PC Week: Спасибо за беседу.