CIO занимают такое положение, которое позволяет им использовать знание бизнеса и технологий, чтобы повлиять на выбор направления, в котором будет трансформироваться организация, или определить это направление, утверждается в новом отчете Forrester “Роль CIO в трансформации бизнеса”.

Благодаря знанию технологий, бизнес-процессов и перемен в ИТ-культуре CIO оказываются наиболее подходящей фигурой для трансформации бизнеса.

В отчете отмечается, что сегодня практически любые преобразования в бизнесе зависят от технологий и нацелены на преодоление традиционной изолированности. Эти сложные проекты, сопряженные с большим риском, требуют серьезного знания технологий, бизнес-процессов и смены культур.

Доклад Forrester свидетельствует, что CIO в наибольшей степени подходит на роль преобразователя бизнеса. Действительно, в ходе проведенного в сентябре прошлого года исследования Forrester 53% опрошенных заявили, что CIO (29%) является тем из высшего руководства, кто осуществляет или поддерживает трансформацию бизнеса. Генеральные директора (24%) разделили второе место с главными технологами.

В отчете выделяются четыре основных типа CIO в зависимости от их роли в трансформации бизнеса: солдаты, ИТ-лидеры, специализирующиеся на переменах консультанты и лидеры преобразований. Представители этих четырех типов различаются по уровню лидерства в процессе трансформации и вовлеченности в бизнес. В докладе показывается, что каждый CIO должен знать источники своего влияния и тактику, позволяющую успешно играть ту или иную роль.

CIO, являющиеся “солдатами”, сосредотачивают усилия на реализации планов. Они мало управляют бизнесом и в основном выполняют распоряжения, касающиеся использования ИТ, но не инфраструктуры. В отличие от CIO других типов они не владеют информацией о бизнесе и не пользуются прямым политическим влиянием.

“ИТ-лидеры” — это те CIO, которые согласовывают потребности ИТ и предприятия. Эта традиционная для CIO роль связана с использованием соответствующих функций ИТ в процессе трансформации. Помимо такой связанной в основном с ИТ роли эти CIO подобно лидерам бизнеса в своих организациях выступают от имени своих компаний при определении стратегии бизнеса, разработке и реализации плана.

CIO, которые являются специализирующимися на переменах консультантами, дают советы по поводу процесса трансформации бизнеса. Такие CIO владеют механикой трансформации бизнеса и помогают другим пройти через этот процесс. Обычно они уже участвовали в трансформациях и знают все шаги, роли, компоненты и риски таких проектов, а также способны продемонстрировать другим, как следует успешно осуществлять подобные трансформации.

“Лидеры преобразований” — это те CIO, которые возглавляют и осуществляют трансформацию бизнеса. Такие CIO обеспечивают эффективное использование всех элементов процесса из области бизнеса и техники, включая распределение ресурсов, финансирование, выбор систем и отслеживание прогресса.

Однако, согласно отчету Forrester, CIO редко полностью соответствуют одному из четырех типов. Например, на протяжении большинства этапов трансформации CIO может выступать в роли традиционного лидера в области ИТ, но стать специализирующимся на переменах консультантом для некоторых подразделений при перепроектировании их бизнес-процессов.

Являются ли CIO одного типа предпочтительнее, чем другого? “Если “предпочтительнее” означает в первую очередь способность влиять на трансформацию бизнеса, то лидеры преобразований и специализирующиеся на переменах консультанты займут верхние строчки списка, — говорит вице-президент и главный аналитик Forrester Марк Чечере, являющийся автором доклада. — Почему там окажутся лидеры преобразований, совершенно очевидно. CIO в роли специализирующихся на переменах консультантов будут влиять на каждый шаг в процессе трансформации, но они являются больше экспертами по данному процессу. Они обладают преимуществами и многими недостатками привлеченных со стороны консультантов”.

По словам Чечере, ИТ-лидеры также оказывают значительное влияние, но не такое большое, как лидеры преобразований и специализирующиеся на переменах консультанты. “Я видел CIO, которые относились скорее к типу “солдат”, но были выдвинуты на роль лидера или сами решали выступить в этой роли, — говорит Чечере. — У них отсутствовали навыки ведения переговоров, а в двух случаях они не пользовались доверием со стороны некоторых лидеров бизнеса. Им ничто не угрожало, пока они в полной безвестности трудились в недрах ИТ-подразделений. Но как только они вышли на свет, их ограниченность стала очевидной, и никто из них не сохранил должность CIO”.