ИТ-лидер должен быть готов к трудным разговорам

За последний месяц одно и то же слово стало постоянно возникать в моем сознании. Я начал месяц с выступления в качестве основного докладчика на открывающей сессии конференции LEADit в г. Канберре (Австралия). После возвращения домой немедленно улетел на Форум Лидерства Розового Слона в г. Скоттсдейле, шт. Аризона, где я также был основным докладчиком на утренней части программы. Выступая и разговаривая с людьми в кулуарах, я обнаружил, что снова и снова повторяю одно и то же слово: смелость.

ИТ-лидеры должны быть готовы к трудным разговорам со своими начальниками, своими заказчиками, своими работниками и с самим собой

Во время пребывания в Австралии мне довелось принять участие в гипотетической ролевой игре. Возникшее первоначально в Великобритании, такое мероприятие предполагает обычный формат дискуссии, но только в ней участники разыгрывают функциональные роли в гипотетической ситуации, предложенной модератором сессии. В нашем случае в качестве модератора выступал неутомимый Роб Энгланд, более известный как IT Skeptic. На этой сессии я играл роль ИТ-директора, и в сложной ситуации, разыгранной во время этого мероприятия, мне пришлось выдержать несколько трудных разговоров с остальными участниками дискуссии. После окончания обсуждения я сделал замечание: “Проблема, которую мы здесь не затронули, состоит в том, что если бы я разговаривал так в реальной корпоративной среде, то, весьма вероятно, вскоре искал бы себе другую работу. Это были очень непростые разговоры. Они требовали большого мужества. Но наилучшие, наиболее успешные ИТ-лидеры, которых я знаю, ведут такие разговоры каждый день”.

Этот случай заставил меня понять, что смелость является той чертой, которую мы не обсуждаем в достаточной степени, когда говорим о том, какие качества требуются человеку, чтобы стать выдающимся ИТ-руководителем — руководителем того типа, который необходим нам, чтобы обеспечить прорыв в будущее. Но раздумывая над этой темой, я осознал, что каждый ИТ-лидер, если он собирается стоять у руля своей организации во время ее движения вперед, должен быть готов к ведению специфичных, требующих большого мужества разговоров. Существует четыре вида таких разговоров.

Разговор № 1. С вашим начальником

“Чего мы способны достичь?” Одной из постоянных тем во время ролевой сессии было достижение баланса между текущими обязательствами ИТ и новыми проектами, поступающими в воронку продаж. Роб Энгланд ловко играл роль министра (мы все изображали на этой сессии правительственных министров) и постоянно выдвигал все новые и новые требования к организации, обуславливаемые текущим политическим кризисом. Я обнаружил, что все время повторяю: “Если теперь этот проект стал вашим новым наивысшим приоритетом, то давайте обсудим, какие именно проекты из начатых ранее мы не в состоянии завершить в силу того, что нам надо обеспечить выполнение вашей новой задачи”. Это была постоянная борьба за приоритеты. Верный себе, Энгланд атаковал в ответ, утверждая, что ему требуется выполнение всех поставленных задач, что заставляло меня защищать свою позицию и настаивать, чтобы он расставил свои требования по приоритетам, иначе вся наша модель работы над задачами и проектами окажется на грани провала.

Возражения собственному руководству всегда являются непростым делом и часто представляют собой первый шаг к тому, чтобы начать искать работу “за пределами компании”. Таким образом, многие ИТ-руководители по понятным причинам никогда не говорят “нет” начальству. Они выбирают тактику тихого протеста, но затем принимают на себя новую ответственность и прилагают максимальные усилия для управления процессом. Это та причина, по которой большинство ИТ-руководителей (и их сотрудников) находится в постоянном напряжении. Требования к ним намного превосходят их возможности. ИТ-руководители могут быть сдержанными в выражении своего неодобрения, однако постоянное поддакивание, безусловно, также не является выходом из положения. Вместо этого в такой ситуации необходим более смелый и твердый разговор.

Я считаю, что правильным ответом в этой, к сожалению, слишком распространенной ситуации будет “Да, но нам потребуется….”. Смысл такого ответа в том, чтобы не отрицать или не опровергать новые требования, но просто указывать тому, кто их выдвигает, чего будет стоить их выполнение. Это вопрос возможностей. Каждая система имеет свои предельные возможности производства, зависящие от дизайна и мощности. Невозможна ситуация, когда какая-либо система может выпустить продукцию, для производства которой она не была предназначена, или превысить объем производства, определяемый заложенной в ней мощностью. Это простой факт, но почему-то мы его часто игнорируем в разговорах с нашим начальством. Мы верим, что каким-то волшебным образом сможем с этим справиться, и тем самым притворяемся, что обладаем возможностями принять [и выполнить] неограниченные требования. Но суровая реальность заключается в том, что наши возможности на практике являются ограниченными, и без подобного контроля мы рискуем выполнить лишь небольшой процент от того, что обещали достичь.

В такой ситуации будет гораздо честнее и уважительнее проявить искренность относительно возможностей организации, [существующих] ограничений и вариантов. Это как раз то, что означает фраза “Да, но нам потребуется….”. Обычно вы заканчиваете это предложение либо указанием приоритетов, которые вы считаете необходимым расставить заново (“…изменить очередность выполнения задач…”), либо перечнем ресурсов, которые вам потребуются для расширения ваших возможностей (люди или финансы). Это позволяет нам остаться в позитивной позиции, говоря “да”, однако мы также честно признаем, что имеют место определенные ограничения. Такая позиция требует мужества. Но это необходимо, если мы собираемся эффективно выполнять свои обязанности и соблюдать обязательства перед клиентами.

Разговор № 2. С вашим заказчиком

“Чего мы не должны делать?” Во время моего выступления в Австралии я сформулировал идеи, которые назвал “четырьмя новыми правилами новой эры”. Одно из этих правил заключается в том, что нас будут судить в будущем по тому, чего мы не делаем. По мере того как [новая] технология становится буквально вездесущей и прокладывает себе путь даже в самые примитивные приложения, для ИТ-организаций становится практически невозможным сохранять полный контроль над ситуацией. Да мы и не должны этого хотеть. Дни, когда ИТ-департамент выступал единственным источником и единственным менеджером технологий, сочтены. Нужен новый подход.

Надо начать вести откровенные разговоры с нашими заказчиками. Разговоры, в ходе которых мы должны открыто и смело обсудить, чем мы будем продолжать заниматься, а чем — нет. Как ИТ-профессионалам нам необходимо прекратить рассматривать себя в качестве менеджеров технологии. Вместо этого мы должны выступить как поставщики стратегических решений, которые создают конкурентные преимущества. По ходу продвижения к этой цели наше значение будет определяться вовсе не тем, способны ли мы управлять предлагаемым нами широким набором технологий, который также легко может быть предоставлен и любой другой организацией. Наша ценность для компании будет зависеть от стратегических технологий, которые мы сможем совместно разработать и внедрить, создав таким образом некое уникальное преимущество или уникальное отличие [от конкурентов] нашей организации.

Это понимание определяет наши последующие действия. Мы будем не в состоянии предложить новые стратегические инновации такого рода до тех пор, пока не избавимся ото всех этих второстепенных технологических платформ. Это потребует от нас предельной честности в определении тех элементов технологического стека – возможно, достаточно важных, -- которые не обеспечивают конкурентных и уникальных отличий, могущих оправдать наши усилия. Эти элементы технологического стека представляют собой “линии бизнеса”, от которых мы должны избавиться. Нам просто нужно найти адекватного партнера [работающего в этих направлениях] и затем выйти из бизнеса по представлению таких услуг.

Трудность в том, что мы провели бóльшую часть последних четырех десятилетий, “обучая” наших заказчиков приемам взаимодействия с нами. И стержень этих разговоров заключался в том, что “мы поставляем все, что связанно с технологиями”. И признание того, что это больше не соответствует действительности, требует большого мужества. Немедленная реакция на это будет, как вполне понятно, чем-то вроде: “Ну если нам больше не нужен ИТ-департамент для этих целей, то зачем он вообще нужен?”. Это прямой и честный вопрос, и мы должны быть готовы на него ответить. Перспектива такого разговора пугает. Он будет подталкивать нашего заказчика подвергать сомнению все, что мы исторически для него делали. Такую трансформацию необходимо провести быстро и выполнить свои обещания относительно того, что повышенное внимание к важнейшим стратегическим инициативам компании обеспечит конкурентные преимущества и уникальные отличия от соперников.

Это более чем смелое обещание, но это обещание, которое каждый настоящий ИТ-лидер должен быть готов дать.

Разговор № 3. С вашими сотрудниками

“Чем обеспечивается стратегическое преимущество?” Люди — рабы своих привычек. Технические специалисты переносят эту старомодную идиому на новый уровень. Несмотря на высокую скорость технологических изменений, в работе ИТ-организаций и привлеченных ими ИТ-профессионалов за последние 45 лет мало что изменилось. Структурно, организационно и процедурно мы продолжаем делать одни и те же вещи, одними и теми же способами, в течение долгих лет. Проблема в том, что многие из тех вещей, которые мы делали годами, теперь стали массовым товаром. Сейчас они обеспечивают нам крайне незначительные отличительные преимущества. Тем не менее мы продолжаем цепляться за них.

Горькая правда состоит в том, что огромная часть работы, выполняемой силами современной ИТ-организации, не дает каких-либо преимуществ для бизнеса, которые были бы действительно конкурентными или отличительными. Эти услуги могут быть важными или даже критичными для ежедневных деловых операций, но в то же время они часто могут быть легко предоставлены на таком же уровне какой-либо сторонней организацией. При условии, что подобные услуги не являются действительно стратегическими, в тот момент, когда их становится дешевле приобрести, чем прибегать к помощи собственного ИТ-департамента, возникает конфликт. Страх будет заставлять ИТ-специалистов пытаться защищать свою сферу жизненных интересов и прилагать все усилия, чтобы оправдать необходимость продолжения своей работы по оказанию такого рода услуг. Это не принесет никакого результата, просто будет разрушать доверительные отношения с заказчиком и ненадолго отложит неизбежные решения.

Как и в случае разговора с заказчиками относительно того, какие сервисы действительно приносят значимые бизнес-результаты, нам понадобится твердость в таком же разговоре с нашими собственными сотрудниками. Как ИТ-лидер, вы должны быть абсолютно честным перед собой и своими работниками. Что конкретно из того, что вы делаете на ежедневной основе, имеет реальную стратегическую ценность для вашей организации? Реальный ответ состоит в том, что, весьма вероятно, существует большое число постоянно выполняемых дел, которые в действительности не имеют никакого стратегического значения. Они относятся к категории вещей, которые надо просто перестать делать. Вы должны поставить благополучие организации выше ваших страхов и найти наилучший по критерию “цена -- эффективность” способ, которым вы можете оказывать эти услуги, даже в том случае, если провайдером этих услуг, скорее всего, окажется сторонняя организация.

Это требует смелости. Это заставит большую часть вашей команды почувствовать себя в уязвимом положении. Это может вылиться в уменьшение бюджета и объема ресурсов, выделяемых для вашей ИТ-организации. Это может даже привести к сокращению штатов, если вы решите, что вам больше не нужны некоторые специализированные технические специалисты. Но такой разговор необходимо провести. Только такой шаг может гарантировать поддержание актуальности вашей организации [относительно задач бизнеса]. И это тот шаг, который будет необходим, чтобы поднять вас на действительно стратегический уровень.

Разговор № 4. С самим собой

“Готов ли я пройти этот путь до конца?” Несмотря на всю депрессию, которая может появиться по итогам первых трех сложных разговоров, самый трудный, требующий большого мужества разговор, который вам нужно будет провести, — это разговор с самим собой. Когда я выступал в роли ИТ-директора на “гипотетическом” ролевом тренинге в Австралии, меня спросили, что бы я предпринял, учитывая изложенные обстоятельства. Мой ответ был: обновил бы свое резюме. Аудитория рассмеялась, однако в этой шутке была лишь доля шутки. Есть серьезная причина, по которой срок пребывания ИТ-директора на своей должности короче, чем у других руководителей. Эта работа может быть предельно неблагодарной. Решение о проведении подобных разговоров не делает ее легче.

Если вы предпочтете последовать моему совету, вы должны быть готовы к тому, что сопротивление [переменам] будет сильным и безжалостным. Как и индустрия в целом, мы страдаем от болезни, похожей на селективную амнезию. Мы, кажется, забываем (или просто преднамеренно игнорируем) назидательные истории организаций, которые оказались не способны вовремя провести такие трудные разговоры и пострадали от тяжелых последствий. Вокруг полно ИТ-менеджеров, которые продолжают повторять ошибки прошлого.

Такого рода непростые разговоры, безусловно, поставят вас особняком. И это может привести к негативным последствиям. Эти разговоры, скорее всего, приведут к формированию у вас имиджа постоянно возражающего человека, или “Мистера НЕТ”. Быть смелым означает быть способным сказать пресловутому королю, что он голый. Это не поможет вам выиграть конкурс на самого популярного человека в мире. Так что последний и, возможно, наиболее важный разговор вам предстоит провести с самим собой. Вы должны спросить себя, хотите ли вы пройти по этому пути до конца — вести подобные разговоры, придерживаться их жестких требований и жить с их последствиями.

Это важно по двум причинам. Вам надо знать, чего вам следует ожидать для себя. Если вы не готовы к последствиям, то вам нет никакого смысла вообще начинать эти трудные разговоры. Вторая причина более альтруистична. Эти разговоры должны произойти. Но проведение их без последующих действий является рецептом катастрофы. Если вы не готовы пройти дорогу до конца, то высока вероятность, что вы принесете больше вреда, чем пользы. Поэтому прежде, чем вы начнете, проведите тихий, обстоятельный разговор с собой и убедитесь, что вы готовы следовать по этому пути, независимо от того, чего это будет стоить.

Необходимость в мужественном лидере

Наша индустрия отчаянно нуждается в реальных лидерах. Лидерах мужественных и готовых вести трудные разговоры со своими заказчиками, со своим начальством, со своими сотрудниками и с самим собой. Это единственный путь, который позволит нам эффективно функционировать в будущем. Вы готовы к тому, чтобы проявить смелость? Вы готовы к таким беседам?