“ИТ-руководителю нужно постоянно учиться — и чем дальше, тем больше”

Сегодня в рамках нашей традиционной рубрики “Кто он, современный ИТ-руководитель?” мы продолжаем разговор о розничной торговле, являющейся наряду с банковским сектором лидером по использованию информационных технологий, от которых во многом зависит развитие бизнеса. А с учетом роста конкуренции в сфере ритейла можно без преувеличения сказать, что у компаний, не уделяющих должного внимания современному ИТ-обеспечению бизнеса, практически нет шансов повысить доходность и укрепить позиции на рынке. О месте и роли ИТ в управлении крупной сетью магазинов парфюмерии и косметики рассказал наш очередной гость — вице-президент по инфраструктуре группы компаний “Рив Гош” Андрей Орлов.В беседе с научным редактором PC Week/RE Ольгой Павловой он также поделился своим видением ключевых аспектов и проблем деятельности ИТ-руководителя.

PC Week: Расскажите, пожалуйста, как вы пришли в сферу ИТ.

Андрей Орлов: Я связал свою жизнь с ИТ еще на этапе учебы в институте, и произошло это довольно естественным образом. По образованию я — физик-теоретик, и большая часть моей научной работы состояла в разработке компьютерных моделей физических систем. Тут можно вспомнить, что первые системные администраторы появились именно в физических и математических институтах, где кому-то нужно было разбираться с тем, как всё работает.

По окончании института я пошел в аспирантуру, где то, что, казалось, просто помогало заниматься научной работой, стало постепенно трансформироваться в профессию. К тому же я, как и многие, оказался своеобразной “жертвой” фундаментальной науки, которая в 1990-е в России находилась в глубоком кризисе. И куда тогда было деваться молодому специалисту, если он не хотел уезжать за границу?

В итоге получилось, что я вначале стал руководить разработкой, а с 2002 г. занимал позицию ИТ-руководителя в разных организациях. На нынешнем месте, в “Рив Гош”, я работаю уже почти пять лет.

PC Week: В чём, на ваш взгляд, заключается специфика использования ИТ в вашей компании?

А. О.: “Рив Гош” — федеральная розничная сеть, и слово “розница” здесь является ключевым. Это аналогично банкингу. То есть, когда мы говорим “банковская сфера”, как правило, не надо больше ничего объяснять, поскольку все более-менее представляют, что это такое. Естественно, следует понимать, что розница рознице — рознь (такая уж тавтология). Например, есть торговые сети из двух десятков магазинов, у которых насчитывается 20 чеков в день, а есть сети из сотен и тысяч торговых точек, которые ежедневно имеют дело с тысячами таких чеков, огромным количеством товарных позиций и других показателей.

Компания “Рив Гош” относится к информационно-ёмкому ритейлу. Сегодня наша сеть насчитывает около 200 магазинов, мы оперируем десятками тысяч наименований и обслуживаем миллионы клиентов.

Работать в области ритейла без серьезной технологической поддержки — просто нереально. Более того, нельзя не учитывать тенденцию, что сегодня вся розничная торговля медленно, но верно смещается в онлайн, причем как с точки зрения обмена информацией, так и с точки зрения ее обработки. В наши дни насчитываются сотни миллионов людей по всему миру, которые хотят заплатить карточкой здесь и сейчас, прямо в момент совершения транзакции получить дополнительное персонифицированное предложение, воспользоваться накопленными баллами и т. п. Для обеспечения этого требуются мощнейшие онлайновые системы, обслуживающие колоссальное количество операций единовременно.

Ну и очевидно, что сейчас всё большее и большее количество информации потребители получают из Интернета, а не от консультантов в магазинах. И зачастую доверяют этой информации больше.

PC Week: Как эта тенденция проявляется в вашем бизнесе?

А. О.: Непосредственным образом. Все, что я сказал выше — это не только результаты социологических исследований, но и наш непосредственный опыт.

Важно отметить, что мы находимся в достаточно непростой ситуации. Дело в том, что парфюмерия и косметика — весьма консервативный рынок. Существует традиционное мнение, что на этом рынке клиент в любом случае придёт в магазин, так как товар, который он хочет приобрести, обладает характеристиками, которые невозможно описать словами в полной мере. То есть мы можем написать, что помада — красная, но это говорит ровно ни о чём. Любая женщина во всех случаях будет “примерять” её к своим губам, цвету кожи и прочему.

С другой стороны, мы ощущаем сильное давление со стороны digital-среды. Многие наши клиенты уже привыкли к тому, что различные онлайновые сервисы предоставляют для них удобный способ получения информации, общения, совершения покупок. И тут, как видно, мы получаем некое противоречие между сущностью нашего товара и реалиями современной жизни. Найти из него эффективный выход — это серьёзный вызов.

Решение задачи несколько упрощается тем, что многие основные товары на рынке парфюмерно-косметической продукции обладают длинным жизненным циклом. Есть нестареющая классика, которой десятки лет, но она всё равно продается. Людям даже не нужно никакого описания — они просто берут и покупают свой любимый аромат или что-либо иное. К тому же, может, не за горами такие технологии, которые позволят транслировать обонятельную информацию на расстоянии. И я, честно говоря, думаю, что это не фантастика.

Вот над этими задачами мы сейчас и работаем. Мы активно развиваем и онлайновые сервисы, которые можем предоставлять в наших магазинах во время обслуживания клиента, и непосредственно интернет-канал сбыта. В силу сказанного выше с некоторыми вещами мы вынуждены экспериментировать, далеко не всё получается сразу. Но я абсолютно уверен, что любые результаты принесут нам пользу, особенно с той великолепной командой, которая сформирована в департаменте ИТ и смежных подразделениях.

PC Week: Что непосредственно входит в вашу сферу ответственности как ИТ-руководителя?

А. О.: Мне кажется, существует некое заблуждение, связанное с разделением понятий “руководитель” и “ИТ-руководитель”. Из руководителей, т. е. людей, работающих с другими людьми по схеме “начальник-подчинённый”, почему-то выделяются еще “ИТ-руководители”, в ведении которых находятся инновации, технологии, ERP-системы и другие красивые слова. При этом часто говорят: “ИТ и бизнес”, “Как ИТ понимает бизнес и как бизнес понимает ИТ”. На мой взгляд, такого не должно быть, особенно в современном мире и особенно в рознице. В принципе не может быть никакого противопоставления ИТ и бизнеса. Сегодня одно уже физически неотделимо от другого, как нельзя мозговую активность отделить от мозга. Я, конечно, не буду претендовать на то, что ИТ — это голова, но абсолютно убежден, что ИТ — нервная система, распространяющая информацию по всей организации.

Поэтому моя первейшая задача, как у любого руководителя, — это работа с сотрудниками. При этом надо учитывать, что в сфере ИТ, как правило, трудятся сложные люди со своими особенностями и странностями. Зачастую это интроверты, которые с техникой общаются лучше, чем с другими людьми. Так что здесь приходится иметь дело с множеством специфических управленческих вопросов. Сделать так, чтобы вот эти умные, иногда замкнутые, технические, творческие, часто не приемлющие никакого внешнего давления личности начали выдавать на гора нужный результат — это и есть основная моя функция.

Естественно, такой подход не отменяет обычный пласт работ, связанный как с обеспечением работоспособности бизнес-процессов компании на технологическом уровне, так и с их тактическим и стратегическим развитием, автоматизацией. Но это даже не обсуждается, это само собой разумеющееся.

PC Week: Что же нужно для успешного руководства людьми?

А. О.: Самый сложный вопрос, на который просто нет однозначного ответа. Достаточно посмотреть на количество публикаций на данную тему. Но несомненно, что для достижения по-настоящему значимых результатов некая “предрасположенность” к руководству должна быть. В чём она заключается, от чего зависит её появление — вопрос. Если она есть, её можно (и нужно!) расширять и совершенствовать, без этого можно навсегда остаться одарённым, но неграмотным человеком. Если же её нет, то, боюсь, уже ничего не поможет. Как зубрёжка перед экзаменами может помочь при их сдаче, но не научит мыслить. Хотелось бы также отметить, что к ИТ-руководителю предъявляются особенные требования с точки зрения его технической подготовки. Несомненно, сотрудники будут работать эффективнее, да и просто ощущать себя комфортнее, если руководитель является для них авторитетом. Причем не только авторитетом с точки зрения организационной иерархии, но и профессиональным авторитетом, обладающим соответствующим видением, широтой мышления, пониманием сложных связей. То есть человеком, который не только может написать программу, но и понимает глубинную сущность той или иной системы как на технологическом уровне, так и на уровне бизнеса, как на уровне сегодняшнего дня, так и в перспективе.

PC Week: Как можно оставаться авторитетом в технологической области для своей команды, когда технологии развиваются такими стремительными темпами?

А. О.: К сожалению, как говорится, кто не успел, тот опоздал. Особенно ярко это проявляется в науке. Достаточно года, чтобы человек перестал быть профессионалом в своей области. Конечно, он может потом попытаться наверстать, но упущенного времени никто не вернет. Так что, учитывая развитие современных технологий, ИТ-руководителю нужно постоянно учиться — и чем дальше, тем больше. Поэтому я считаю постоянное совершенствование одним из важнейших элементов профессионализма. Иначе всё — стагнация и медленное угасание.

PC Week: Влияет ли каким-либо образом специфика области, в которой работает ваша компания, на формирование ИТ-бюджета?

А. О.: Нет, здесь нет ничего особенного. Сверху спускаются только базовые бизнес-показатели, относящиеся, как правило, к операционной деятельности. Вторая же — и наиболее серьезная — составляющая ИТ-бюджета предназначена для обеспечения развития бизнеса. Сюда относятся как уже выполняемые проекты, так и те, которые мы только собираемся инициировать.

На том, как это происходит, хотелось бы остановиться поподробнее. Как правило, любой новый проект — это совместное решение, принимаемое группой заинтересованных подразделений. Например, когда маркетологи приносят нам определенные идеи, мы можем увидеть, что эти идеи можно как-то реализовать в тех или иных существующих у нас системах, но системно было бы правильнее перейти на новое, более современное ПО, скажем на другую CRM-систему. Тогда мы выходим со встречной инициативой, объясняя, что предлагаемый ими вариант потенциально рискованный, а наш путь позволит дополнительно решить еще и другие проблемы. И если в результате совместного обсуждения выясняется, что наш вариант всех устраивает, мы начинаем двигаться в эту сторону.

Конечно, для принятия финального решения требуется посчитать возврат инвестиций. Зачастую у нас для этого не хватает необходимой информации, и мы обращаемся за поддержкой к вендорам, чьи системы представляются нам наиболее подходящими. При этом, правда, следует понимать, что ни один из таких расчетов не будет идеален. Но если мы верим в предлагаемую ими модель на 70—80%, уже хорошо. Это означает, что вероятность наступления неких событий достаточно высока и мы можем получить необходимый результат. Но если мы видим, что вендоры показывают нам чудеса, которые произойдут, например, через шесть месяцев, следует более критично подходить к таким расчетам. Мы начинаем изучать другие отраслевые примеры, которые подтверждают некоторые наши сомнения. И тогда, может быть, имеет смысл даже заморозить решение каких-то задач до полного, финального осознания.

PC Week: А что, собственно говоря, следует считать эффектом от внедрения тех или иных систем?

А. О.: Часто задают такой вопрос: а стало ли проще работать после внедрения такой-то системы? Традиционный ответ — работать-то становится сложнее. Но это не потому, что новая система плоха, а как раз наоборот — как правило, новые системы предоставляют такие возможности, которые в старых системах были просто немыслимы или трудно реализуемы. Известно, что аппетит приходит во время еды. Раньше мы, например, управляли некоторым сегментом бизнеса, используя три ключевых показателя, так как просто не могли посчитать другие. Но в результате пересмотра процессов и проведения автоматизации мы теперь можем посчитать тридцать три показателя и соответственно управлять этим сегментом бизнеса на несравнимо более высоком уровне. Однако за это следует и плата: мы должны вводить больше информации в систему, выполнять больше действий для корректного отражения каких-то операций. Отсюда и получается, что после внедрения нового ПО работы становится больше, но и результат этой работы несравнимо выше.

А вот как его посчитать? Тут всё зависит от объёма решаемой задачи и от её контекста. Есть простые ситуации, когда суть процесса не поменялась, но некоторые его фазы стали выполняться быстрее. Здесь всё понятно, прямой эффект налицо — производительность увеличилась, значит, теми же ресурсами мы можем покрывать бОльшие объёмы выработки, либо при тех же объёмах уменьшить использование ресурсов.

Но когда мы начинаем говорить о больших комплексных системах, прозрачность исчезает. Тут нужно уже анализировать полный комплекс изменений в масштабе предприятия.

Довольно распространённой является следующая ситуация: в масштабах всей компании после внедрения какой-либо системы наблюдается чёткий положительный эффект. Но при этом на местах может иметь место глухое недовольство (в особо запущенных случаях переходящее в прямой саботаж), так как что-то положительное — оно где-то далеко, наверху, да и вообще не видно отсюда, а вот на конкретном месте работы стало больше, а её смысл стал дальше. Думаю, любой проектный менеджер, не задумываясь, приведёт множество подобных примеров из своей практики.

PC Week: А как можно бороться с таким негативным отношением конечных пользователей?

А. О.: Это ещё один классический вопрос, на который нет универсального ответа, только рекомендации. Больше всего на свете люди изменения, особенно не ими инициированные. Причем это касается не только ИТ, но и любых других нововведений. Человек тяжело расстаётся с собственными привычками, а весь свой негатив зачастую транслирует в ту сторону, которая ему кажется наиболее логичной. В случае ИТ-систем логика строится так: система — компьютер, в котором она исполняется — люди, стоящие за компьютерами. Но в любом случае, ничего нового, специфичного именно для ИТ.

Конечно, основной рекомендацией для снижения уровня негатива при изменениях является максимальное и заблаговременное вовлечение всех затрагиваемых изменением сторон в проект. С другой стороны, абсолютно всех тоже не вовлечёшь. Потому остаётся только правильный PR и разъяснения, разъяснения и ещё раз разъяснения. Путь авторитарного насаждения изменений — это не наш путь, хотя в некоторых ситуациях он действительно мог бы привести к получению более быстрого результата. Но тут мы уже переходим в область корпоративных ценностей, которые в каждой компании свои.

Конечно, не всё и не всегда проходит гладко. Случаются очень напряжённые ситуации, а иногда наоборот, может доходить до смешного. Это такая проектная объективная реальность. Не все в итоге могут принять изменения, и это тоже реальность. Всё как в жизни — всем не угодишь.

PC Week: Какое ПО вы в основном используете — типовое, дорабатывая его под свои потребности, или самописное?

А. О.: Это очень сильно зависит от задачи. По возможности мы стараемся максимально использовать стандартизированные решения, но реалии жизни таковы, что нет ни одного стандартного решения, которое на 100% удовлетворяло бы даже самому небольшому бизнесу. Поэтому нам, конечно же, требуется большое количество доработок, которые мы выполняем как самостоятельно, так и отдаем подрядчикам.

Сегодня мы уходим от собственных, полностью самописных решений. Такой подход был приемлемым в 1990-е и в начале 2000-х, когда не существовало рынка продвинутых информационных систем. Но главное даже не системы, а те знания, что стоят за ними. Внутренняя команда может быть весьма искушённой в определённых вопросах, но рано или поздно всё равно возникают проблемы, решение которых требует привлечения знаний со стороны. И это ни в коем случае нельзя игнорировать, так как скорость внешних изменений сейчас такова, что неверно принятое решение или переоценка собственных возможностей может за один—два года превратить лидера в аутсайдера. Примеры этого у всех перед глазами.

Также нельзя скидывать со счетов такой важный момент, как зависимость от разработчика кастомизированного решения (так называемый vendor lock-in). Для больших компаний это серьёзнейший риск, который может поставить под угрозу развитие компании в условиях, когда компания развивается быстрее, чем разработчик.

Поиск баланса между стандартизацией и специализацией, эффективное решение текущих задач и минимизация будущих рисков — это ещё одна серьёзнейшая задача для ИТ-руководителя. Кастомизированные решения могут давать тактическое преимущество, но в стратегической перспективе могут стать узким местом и затормозить компанию.

PC Week: Спасибо за беседу.