Термин «открытость» стал не просто популярным. Он стал модным. Открытость давно вышла за рамки Open Source и является одной из наиболее эффективных концепций для организации совместной работы.

Проекты GNU и Linux начинались достаточно скромно. По сути, всё сводилось к юридическим гарантиям программистам, которые хотели, чтобы их код всегда оставался доступным для изучения и модификации. Никакого другого смысла в понятие Open Source не вкладывалось.

Сегодня, спустя тридцать лет, открытость стала всеобъемлющей категорией. Помимо «открытого кода» возникли «открытые данные», «открытое управление», «открытый дизайн», «открытые организации»... Даже в политике всё чаще используют термин «открытый», который вызывает некие смутные ощущения прогрессивности.

Сторонник СПО и открытых концепций Кел Шипман проанализировал текущую ситуацию и попытался понять, что именно означает термин «открытость» сегодня. Его соображения весьма интересны и заслуживают как внимания, так и обсуждения. Причём не как теоретические абстракции, а как базовые практические принципы построения проектов.

Если во времена появления GNU и Linux термин «открытость» имел вполне конкретное значение четырёх свобод, то сейчас он превратился нечто туманное и рассчитан на интуитивное восприятие. Как правило, он ассоциируется с доступностью информации и возможностью обмена разнообразными данными.

Однако в основе всех концепций открытости лежит то, что не входит ни в какое более-менее формальное определение. Открытость сама по себе не является целью, поскольку она — средство для максимально эффективного сотрудничества.

По мнению Шипмана, именно сотрудничество первично, а открытость с самого начала используется в качестве инструмента. Таким образом, открытость следует рассматривать как прикладную сущность, не имеющую самостоятельной ценности.

В качестве доказательства этого тезиса Шипман приводит следующие соображения. Все ценности открытости проявляются только тогда, когда речь идёт о совместной деятельности относительно большого числа людей. В системе, состоящей из одного человека, это понятие попросту теряет смысл. Открытость без сотрудничества никому не нужна.

Отсюда и определение открытости. Она представляет собой методологию оптимизации совместной работы, тот способ структурирования информации, при котором потенциал конструктивного сотрудничества становится максимальным.

Это, в свою очередь, приводит к вопросу о целесообразности максимального увеличения сотрудничества вообще. Зачастую оно превращается в некий громоздкий процесс, требующий значительных инвестиций и не гарантирующий положительного результата.

Шипман уверен, что ответ на этот вопрос может быть только положительным. Еще несколько десятилетий назад один из самых дальновидных писателей 20 века Питер Друкер объявил о приходе общества знаний. Именно оно определило новую динамику развития бизнеса, в результате чего передаваемые сотрудникам знания стали основным капиталом, на котором строились отрасли.

Инвестиции в знания, в свою очередь, не гарантируют их обязательного возврата. Купленное оборудование всегда останется на предприятии, в то время как получивший знания работник может уволиться и выгоду из его опыта и умений получит кто-то другой.

При этом тотальное сотрудничество — единственно возможный способ минимизации потерь. Для того, чтобы работодатель мог вернуть свои деньги, специалисты, в которых были сделаны инвестиции, должны работать в одной команде со специалистами, инвестиции в которых сделал кто-то другой. Именно результат деятельности подобных смешанных коллективов и даёт надёжную отдачу от вложений в знания.

Иными словами, если компания не использует труд людей, получивших (и получающих) опыт и знания в других организациях, то она неизбежно оказывается в проигрыше, поскольку остальные получают выгоду от её инвестиций в знания сотрудников. Динамичность современного общества не оставляет ей шансов на успех.

Впрочем, концепция сотрудничества далеко не нова. Совместный труд всегда был основой развития общества от первобытных племён до современных транснациональных корпораций. Почему же она стала настолько актуальной именно сегодня? В чём радикальные отличия современной модели сотрудничества?

Шипман обращает внимание на то, что раньше сотрудничество было сосредоточено в границах одной страны или одной компании. Его масштабы были относительно невелики и не о какой глобальной открытости не могло быть и речи.

Сейчас те политические, организационные и идеологические границы, которые создавались для определения своих и чужих, постепенно исчезают. На первый план выходят некие общие цели. В процессе их достижения возникают новые сложные взаимодействия всего мирового сообщества.

Таким образом, происходит переориентация общества с традиционных узких коллективов на сложные большие системы, аспекты сотрудничества внутри которых требуют принципиально иного подхода. И это приносит ряд преимуществ в виде расширения круга производственных ресурсов и возможности экономии из-за масштабности проектов.

Впрочем, новые преимущества породили и новые проблемы. Сотрудничество в нашем веке проходит в рамках высокой неопределённости — всё больше работников находятся в разных регионах и часовых поясах. Это позволяет создать сильные общественные связи, но и радикально усложняет процесс управления такими коллективами. В частности, порой невозможно провести даже самый элементарный опрос, поскольку взаимное доверие в таких командах зачастую оставляет желать лучшего.

Шипман уверен, что один из самых эффективных путей решения связанных с ростом масштаба сотрудничества проблем — это открытость. По крайней мере, на сегодняшний день лучшего никто не смог предложить.

Что же делает открытость наиболее эффективным методом организации сотрудничества крупных коллективов? Каким образом она влияет на процесс с практической точки зрения? Шипман отмечает три базовых составляющих этого метода, наиболее важных для успеха крупного проекта.

Во-первых, доверие, которое является основополагающим элементом любых человеческих отношений, в том числе и сотрудничества. Динамика изменения доверия с ростом числа участников проекта очевидна. Когда человек работает один, он уверен, что действует оптимальным для себя образом. В большой команде у него такой уверенности нет, ведь ему неизвестна даже мотивация всех своих коллег.

Единственный выход в такой ситуации — полная прозрачность деятельности каждого участника. Доступная каждому информация должна включать как минимум источники финансирования работы, декларируемые инвесторами цели и, возможно, даже размеры вознаграждений.

Утаивание любой информации порождает недоверие — это следует знать всем руководителям крупных проектов. А недоверие препятствует эффективному сотрудничеству и может привести к выходу некоторых участников из коллектива.

Во-вторых, связь, которая обеспечивает общение участников проекта. Например, простая публикация личных дорожных карт всех разработчиков поможет остальным понять их мотивации и видение конечного результата. Даже такой пассивный обмен информацией позволит решить ряд вопросов, связанных, в том числе, и с проектированием всего создаваемого решения.

Открытый процесс принятия решений всегда положительно влияет на динамику развития команды, поскольку расширяет права и возможности каждого участника. Разумеется, при условии бесперебойного функционирования каналов связи, позволяющих всем членам команды как-то влиять на процесс, видя реакцию остальных на собственные предложения.

Именно связь делает действия команды согласованными и синхронизированными. Поэтому руководители крупных проектов должны уделять особое внимание этому аспекту сотрудничества.

В-третьих, расширение прав и возможностей участников проекта — один из наиболее эффективных и сложных элементов достижения высокой эффективности в больших распределённых коллективах. Без открытости реализовать такой подход на практике невозможно.

Для принятия правильных решений руководству надо владеть полной и достоверной информацией о ходе реализации проекта. Но для этого все участники должны иметь возможность получить доступ к данным, позволяющим им обеспечивать адекватную обратную связь, а не замыкаться в рамках своей узкой задачи.

В идеале, все должны знать всё. Но, прежде всего, не для того, чтобы давать руководству полезные советы. При правильной организации процесса значительная часть решений может приниматься на местах, уменьшая тем самым потребность команды в бюрократическом участии, неизбежной в традиционных иерархических структурах.

Таким образом, «открытость» — это ключевое слово нашего времени. Это не просто красивая концепция для идеалистов, а мощный практический инструмент в руках принимающих решение управленцев.