Марк Фулшем, директор по цифровым технологиям (CDO) благотворительной организации Scope, работает над тем, чтобы технология стала играть решающую роль в деятельности, ставящей целью предоставить инвалидам те же возможности, которые имеются у всех остальных людей.

Он пришел в Scope в сентябре после десяти с лишним лет работы CIO в страховой группе esure. «Я хочу, чтобы опекаемые нами клиенты верили, что Scope реально о них заботится, — говорит Фулшем. — Я хочу, чтобы наша организация рождала новаторские идеи, которые бы немедленно реализовывались и адаптировались к запросам конкретных людей. Я также хочу, чтобы клиенты могли использовать наши продукты и сервисы с наибольшей личной пользой».

Он сформулировал пять руководящих принципов для выработки цифровой стратегии, которая в 2017 г. может значительно повлиять на бизнес.

1. Думайте о людях

По словам Фулшема, CDO должен гарантировать, чтобы на переднем крае работы от идеи до поставки продукта или сервиса было понимание интересов клиентов. CDO должен побуждать других управленцев старшего звена участвовать в проектировании продуктов и сервисов совместно с клиентами. Когда продукты поступают в использование, говорит Фулшем, CDO должны продолжать следить за поведением клиентов.

«Анализируйте, как люди пользуются вашими продуктами и сервисами, и налаживайте активно протекающий итеративный процесс», — рекомендует он. И добавляет, что в течение жизненного цикла продукта CDO должен привлекать различные методы, например, организацию тестовых групп на этапе проектирования и онлайновые механизмы обратной связи на этапе внедрения.

Для CDO также важно, чтобы его фокус на людей распространялся и на внутренний бизнес, и на внешних партнеров. Внутри организации, говорит Фулшем, крайне важно сформировать сильные группы и заниматься продуктом при тесном взаимодействии разных подразделений, не позволяя людям работать в функциональной изоляции. Свой вклад в этот процесс должны вносить и поставщики.

«Для успешной цифровой трансформации необходимо иметь ряд действительно сильных партнеров, — отмечает он, приводя в качестве примера свои многолетние миллионные контракты с Virgin Media, которые помогают Фулшему и его команде продвигать в жизнь перемены в ведении бизнеса. — Это служит усилителем того, что мы делаем на цифровом фронте».

2. Не будьте слишком твердыми

Успех в цифровизации, считает Фулшем, это нечто большее, чем просто использование правильной технологии, содействующей трансформации бизнеса. Хотя облака, приложения и средства коллективной работы являются ключевыми инструментами, от CDO зависит, чтобы и они, и их организации были достаточно проворными, модифицируя свои подходы с изменениями требований бизнеса.

«Если у вас есть цифровая стратегия — это прекрасно, но будьте готовы в один прекрасный день внести в нее изменения, — говорит он. — Если ваши клиенты говорят, что кое-что надо поменять, вы должны обладать способностью быть гибкими. Эта способность зачастую сильно связана с внутренним складом мышления и особенностями людей, которые вас окружают».

По мнению Фулшема, вести цифровой бизнес без креативности невозможно. «Маневренность и инновации идут рука об руку. Чтобы создать наилучшие цифровые сервисы, вам надо объединить много людей и идей, — говорит он. — Эта амальгама разносторонних идей поможет вам найти для возникшей проблемы решение нового типа. Ведь вы наверняка хотите сделать нечто отличное от конкурентов, будь то коммерческий бизнес или благотворительная организация».

3. Будьте строгими со своими данными

Фулшем говорит, что данные — это кровь в жилах современной организации. Он выделяет два ключевых элемента, необходимых для успешного использования информации в пределах организации. Во-первых, CDO должны полноценно задействовать аналитические возможности, которые могут давать большие данные. Во-вторых, CDO должны работать над защитой данных.

«Вам надо знать, какими данными владеет ваша организация и как вы намерены их использовать, — говорит он. — Равным образом, вам следует знать, какие виды данных нуждаются в сильных уровнях защиты. Вы должны стоять на страже своей организации. Киберриски продолжают усиливаться, а уязвимости вездесущи».

Фулшем считает, что в стратегическом плане у этого двуединого подхода нет внутреннего противоречия: «Добывание информации и безопасность фактически являются двумя сторонами одной монеты, двумя элементами, которыми надо управлять в тандеме».

4. Действуйте сервисно-ориентированным способом

В 2017 г. организации будут расширять покупки сервисов через облако. Фулшем отмечает, что работа с ресурсами, выделяемыми по требованию, заставит CDO думать о том, как их компания будет покупать эти сервисы и как внутренние финансовые службы смогут определять эффективность этих облачных затрат.

«Вам придется думать о финансировании этих расходов, — говорит он. — То, как вы будете управлять контрактами на базе сервисов, скорее всего будет отличаться от традиционных мероприятий и будет иметь сильный уклон в сторону операционных, а не капитальных затрат».

По словам Фулшема, сервисы, покупаемые управленцами в облаке, должны соотноситься с общей динамикой бизнеса их компании. Любой CDO должен обеспечить, чтобы его организация могла гибко перестраивать свои цифровые сервисы в ответ на более широкие бизнес-тренды независимо от того, будут ли эти перемены помесячными, сезонными или ежегодными.

«Если вы хотите поддерживать функционирование сервисов на цифровой основе, ряд вещей надо делать по-иному, — говорит он. — Сервисно-ориентированный подход требует, чтобы каждая составная часть организации понимала, что операционная модель может нуждаться в изменениях в терминах затрат и технической интеграции».

5. Фокус на эффективности результатов

И вендоры, и отраслевые эксперты продолжают превозносить всеобщую цифровизацию. Однако Фулшем отмечает, что управленцы должны избегать цифровизации лишь ради самой цифровизации. «Этот подход бессмыслен — вы одновременно должны думать о создании ценностей и возврате инвестиций», — говорит он. — С облаками вы будете обеспечивать функционирование цифровых сервисов не так, как раньше, и с новыми процессами будут связаны определенные риски, например, в смысле использования услуг организаций или продуктов, еще не полностью утвердившихся на рынке, или в смысле вашей возможности адекватного масштабирования при росте запросов бизнеса«.

Так же как переход к сервисно-ориентированному бизнесу требует перемен в образе мышления, так и оценка ранних результатов цифровой трансформации требует изменений в определении ценностей. «Риски становятся выше, но одновременно расширяются возможности, — говорит Фулшем в контексте задач, встающих перед CDO. — Постарайтесь понять, как вы будете создавать ценности и какое время это займет. Будьте готовы к скорым неудачам и к необходимости коррекции избранного подхода, если не будет получаться то, что требует ваш бизнес».