Даже те компании, которые не принимают Open Source целиком и полностью, используют в работе инновационные методы, неразрывно связанные с этой концепцией. В частности, хотя бы частичную открытость информации и распределённость разработки. Что, в свою очередь, требует изменения в культуре управления.

Зачастую даже современное понимание руководства базируется на неких военных принципах, основанных на командно-контрольном мышлении. Причины этого очевидны — практически все хрестоматийные примеры успешного бизнеса связаны с сильными волевыми лидерами, выстраивающими жёсткие и максимально формализованные иерархические системы управления.

Тем не менее, уже в конце XX века стало понятно, что такие схемы начинают устаревать. Новые коммуникационные технологии открыли двери глобализму. В проектах начинают использоваться распределённые команды, способ общения в которых заметно отличается от традиционного.

Бизнес-консультант Филип А. Фостер на сатйе OpenSource.com рассказывает, что в настоящее время лидеры перестали быть единственными источниками власти. Актуальной для них стала другая задача: как и с кем этой властью следует поделиться для максимального увеличения эффективности работы проекта.

В настоящее время организации становятся всё более открытыми и некоторые сотрудники, даже не имеющие формальных руководящих полномочий, считают, что вправе вносить какие-то изменения в продукт, если это необходимо для его улучшения. Люди стремятся выполнять свою работу как можно лучше, причём так, как они сами считают правильным.

Время односторонних управленческих решений и однонаправленных информационных потоков прошло. Руководитель не может быть одновременно во всех местах, он вынужден делегировать свои полномочия, причём зачастую не конкретному специалисту, а всему коллективу. А это возможно только тогда, когда он сам максимально открыт для него.

Фостер выделяет несколько аспектов деятельности руководителя, которые в современных условиях требуют нового к себе отношения. Амбициозные сотрудники, стремящиеся стать лидерами проектов, должны быть готовы к тому, что традиционные схемы больше не работают.

Контроль. Там, где руководитель старого типа будет сосредоточен на совершенствовании командной вертикали, открытый лидер уступит часть своих полномочий другим сотрудникам. Используя новые технологии и новые формы управления, он будет оптимизировать процессы принятия решений, поддерживая коллективные действия.

Открытый лидер понимает ограниченные возможности классических методик контроля. Не никакого смысла тратить ресурсы на построение жёсткой иерархической вертикали в системе, где тотальный централизованный контроль невозможен в принципе. Значительно эффективней не приказывать подчинённым, что им следует делать, а показывать им это, внося необходимые коррективы по ходу процесса. При этом значительная часть решений должна приниматься в самом сообществе.

Если руководитель старого типа ориентирован прежде всего на себя, на какие-то собственные амбиции, то открытый лидер готов распределить их между участниками сообщества. Причём, совершенно бескорыстно.

Коммуникации. Руководитель старого типа стремился контролировать поток информации в рамках всей организации. Задача открытого лидера несколько иная — он должен организовать процесс обмена информацией в рамках всей команды с учётом делегированных ей полномочий.

Открытый лидер не воспринимает организацию, как свою вотчину. Он — участник коллектива, выполняющий определённые функции, направленные на то, чтобы каждый сотрудник мог выполнять свою работу более эффективно.

Доверие. Одна из важнейших задач открытого лидера — привлекать в работе над проектом лучших специалистов. Причём делать это более эффективно, чем его коллега, придерживающийся традиционного подхода.

Для этого он должен пользоваться доверием со стороны своих последователей. Они должны понимать, что сотрудничество с таким лидером будет интересно обеим сторонам.

В основе этого лежит точно понимания всеми сотрудниками ситуации внутри организации. Лидер же, в свою очередь, осознаёт, что для достижения успеха ему не требуется постоянно вмешиваться в рабочий процесс. Такое положение вещей — следствие взаимного доверия.

Автономия. Если традиционный руководитель оперирует иерархическими категориями, то открытому лидеру интересней фактическая роль, которую играет в организации тот или иной сотрудник. В этом его главное отличие от сторонника командной концепции — он прежде всего работает с людьми, причём в качестве наставника.

В конце концов, открытый лидер стремится к тому, чтобы рассматриваться всеми сотрудниками не как «голова» команды, а как её участник с определёнными функциями. Разумеется, это не означает, что он отказывается от власти. Он, скорее, разделяет её с остальными, позволяя им работать относительно автономно для достижения наилучшего результата.

Полномочия. Открытый лидер прежде всего сосредоточен на предоставлении определённых полномочий участникам своего проекта. Тем самым он признаёт их способности и умения, а также создаёт для них положительную мотивацию для более успешной работы.

Делегирование прав и возможностей позволяет достичь чувства всеобщности, когда все участники проекта в равной степени заинтересованы в достижении конечного результата, причём максимально эффективным путём.