Фармацевтика — достаточно консервативная отрасль, и изменения в ней происходят не так быстро, как в других областях, возможно потому, что у многих компаний есть страх перед новыми технологиями. Компания BIOCAD придерживается другого подхода, стараясь с помощью передовых ИТ-инструментов сократить время выпуска продуктов на рынок, быстрее реагировать на внешние изменения, увеличивать отрыв от конкурентов, в том числе западных. О том, что делается для достижения этих целей, рассказывает Евгений Почкаев, вице-президент BIOCAD по информационным технологиям и операционному развитию.
PC Week: Как у вас реализовано информационное сопровождение изделия? Например, в промышленном производстве применяется технология PLM для управления жизненным циклом изделий. Есть ли что-то подобное в фармацевтике вообще и у вас в частности?
Евгений Почкаев: В нашей отрасли, конечно, есть понятие жизненного цикла с точки зрения разработки лекарств. Начинается он с определения мишени, против которой необходимо создать лекарство. После чего из огромных библиотек путем скрининга отбираются несколько наиболее эффективных и безопасных молекул, которые дальше подвергаются дополнительной оптимизации (drug discovery и drug design).
Очень важно отслеживать историю их создания. Для этого мы используем ПО собственной разработки, которое имеет нескольких уровней. В частности, для продуктового портфеля в целом у нас есть инструмент управления жизненным циклом, реализованный по японской методологии Kanban.
Дело в том, что пайплайн создания лекарственных препаратов в целом всегда одинаков: сначала идет выбор мишени, потом исследования и разработка, доклинические и клинические исследования, технологический трансфер, регистрация и только потом производство и вывод на рынок. Поэтому для управления задачами и планирования ресурсов мы используем методологию Kanban. Она позволяет нам гибко управлять проектами, которых одновременно у нас идет до 50 штук. Таким образом, в рамках единой системы планирования мы управляем как отдельным продуктовым проектом, так и всем портфелем проектов в целом.
Кроме того, в процессе разработки используются специализированные системы сбора данных, например LIMS, в которых обеспечивается сбор, хранение и анализ данных, что обеспечивает прозрачность разработки.
PC Week: Это ваши собственные разработки или какие-то готовые решения?
Е. П.: У нас основная часть систем собственной разработки, и только порядка 10% — готовые решения, которые мы покупаем, если не обладаем экспертизой в этой области.
Причина в том, что готовые типовые решения не дают компании никакого конкретного преимущества. Они реализованы на базе лучших практик, т. е. такого подхода, который кто-то когда-то использовал и, видимо, продолжает использовать. А если компания хочет увеличивать отрыв от конкурентов, то нужно объединять собственную экспертизу с передовыми ИТ, создавая специализированное ПО, которое, во-первых, можно быстро адаптировать под изменяющие требования, а во-вторых — позволяет оптимизировать затраты на разработку и поддержку. Ведь любое готовое решение — это всего лишь человеко-часы, вложенные в его разработку, причем не всегда специалистами в данной конкретной области. Такое ПО создается для того, чтобы в базовой конфигурации удовлетворить потребности максимального числа пользователей, не давая никому из них никакого конкурентного преимущества.
Например, у нас есть EQMS — система управления процесса качества. Нам предлагали реализовать данный проект на базе готового решения стоимостью раз в десять дороже, чем то, что мы реально потратили на собственную разработку. Причем проект был рассчитан на год, а мы сделали все за пять месяцев.
А ведь нас уверяли, что готовое решение, которое нам предлагалось, — безальтернативное. Такие мифы создаются специально. Но мы точно знаем, что можем сделать ИТ-решение как минимум не хуже, а в большинстве случаев лучше существующего готового, так как делаем его именно под свои требования.
PC Week: При внутренней разработке существует проблема, связанная с тем, что разработчик уходит из компании, с ним вместе уходит и экспертиза. Как вы решаете такую проблему?
Е. П.: У нас есть база знаний, которая позволяет сохранять наработанную экспертизу и передавать ее сотрудникам. При этом используются методы искусственного интеллекта, которые даже помогают генерировать новые знания из того, что у нас есть сейчас. Здесь также применяется собственный алгоритм, который с помощью нейронных сетей дает возможность на основе имеющихся данных в области разработки лекарств создавать новые знания, которые пригодятся в будущем.
PC Week: Какие элементы составляют ИТ-систему BIOCAD: инфраструктурные и бизнес-приложения?
Е. П.: Мы создали и развиваем достаточно гибкую систему, состоящую из набора легко заменяемых функциональных информационных сервисов. Сами сервисы интегрируются в единую информационную систему посредством общей интеграционной шины данных. Сейчас у нас реализовано более 50 информационных сервисов общекорпоративного и прикладного уровней. Прикладные сервисы обычно реализуются по модели SaaS в частном облаке, а сама система размещена на собственной инфраструктуре компании.
PC Week: Почему вы используете сервисный подход к ИТ? Что это дает компании? Как реализован такой подход?
Е. П.: Мы всегда идем от потребностей. В состав ИТ-департамента входит подразделение операционного развития, которое обеспечивает мониторинг всех процессов, происходящих внутри компании. Если сотрудники подразделения видят неэффективность определенной деятельности, они проводят глубокий анализ и рекомендуют изменения в соответствующих процессах, в том числе и их автоматизацию. Это первый источник потребностей.
А второй источник — это специалисты, которые не входят в состав ИТ-департамента, а являются внутренними заказчиками ИТ-сервисов. Они решают, что им нужно в ближайшей перспективе, так как количество проектов и задач, над которыми они работают, будет увеличиваться, ресурсов может не хватить и нужно будет многие из процессов автоматизировать.
Следует отметить, что у нас в компании принята не иерархическая структура управления, а сетевая: есть лидеры по отдельным направлениям, которые формируют небольшие проектные команды, включающие функциональных специалистов и айтишников.
Возьмем, к примеру, клинические исследования. Сотрудники, работающие в этой области, знают, что если возникнет какой-то вопрос, они могут обратиться к такому лидеру, который в курсе всех процессов, всех проблем, знает все узкие места и сам предлагает превентивные меры для снижения рисков или повышения эффективности. Они собираются в рамках проектной команды, обсуждают, выдвигают предложения и реализуют их.
Конечно, не всегда получается сразу удовлетворить все запросы. Но есть система приоритетов. Мы присваиваем задаче какой-то приоритет и приступаем к работе, когда она становится актуальной.
Есть еще и третий источник определения потребностей в автоматизации — группа по инновациям, или в стандартной терминологии «кружки качества». Это тоже небольшие группы людей, которые редко бывают кросс-функциональными, а чаще заняты оптимизацией работы в рамках какого-либо подразделения или на какой-либо стадии проекта. Они регулярно собираются (один-два раза в месяц) и обсуждают, что и в каких процессах они могут улучшить, какие новые прорывные подходы и решения могут использовать.
PC Week: Получается, что важную роль при реализации сервисного подхода играют проектные команды. Как они организованы, кто в них входит?
Е. П.: В такой команде всегда присутствует ИТ-сотрудник, который обладает кросс-дисциплинарной компетенцией, т. е. хорошо знает все процессы в той предметной области, которую он автоматизирует, будь то клинические исследования, производство или разработка лекарственных препаратов. Другими словами, разбирается в них не хуже, чем сотрудники, которые изо дня в день работают с этим процессами, и даже знает это на более высоком уровне — с точки зрения взаимосвязи всех процессов компании.
PC Week: Как вы добиваетесь такой компетенции? Это же всегда большая проблема и к тому же требует инвестиций.
Е. П.: Если человек готов воспринимать и учиться, он может быстро собрать всю эту информацию. У нас есть достаточно мощный инструмент внутри компании для постоянного обучения и развития сотрудников.
Такой подход требует инвестиций, но позволяет сохранять экспертизу внутри компании. Ведь мы предпочитаем отдавать на ИТ-аутсорсинг только самые рутинные задачи, которые не требуют глубокого проникновения в суть процессов, и тем самым не ограничиваем себя каким-то фиксированным набором подрядчиков, так как такие задачи может выполнить большое количество различных компаний.
PC Week: Компании нередко сталкиваются с тем, что человека обучают, в него инвестируют, а потом он уходит. Как вы решаете такую проблему?
Е. П.: Да, безусловно, люди приходят и уходят. Но мы их мотивируем новыми сложными задачами, над которыми им интересно работать. При этом они каждый день видят, как результат их работы проявляется в социальной сфере, когда разработанный препарат выходит на рынок и они реально помогают пациентам в России.
PC Week: Другими словами, у сотрудников превалируют соображения идейные, а не материальные?
Е. П.: У нас культура компании направлена именно на социальную ответственность, осознанность и вовлеченность, постоянное развитие, поэтому мы очень внимательно относимся к подбору, адаптации и развитию сотрудников, чтобы они максимально комфортно чувствовали себя в коллективе.
Но материальную сторону мы тоже не забываем. Компания может себе позволить адекватно оценивать вклад каждого человека в ее деятельность. Поэтому с этим проблем нет, считаю, что по многим позициям мы даже выше рынка.
PC Week: Как у вас организована ИТ-инфраструктура? Недавно вы запустили собственный ЦОД, хотя раньше использовали аренду. Чем вызвано такое решение?
Е. П.: В 2016 г. мы с помощью нашего российского партнера GreenMDC построили собственный модульный ЦОД. Основной мотив — потребность в создании мощного вычислительного кластера на графических процессорах для расчетов, которые ведут наши биоинформатики при проектировании новых молекул. Существующие дата-центры, к сожалению, не обладают нужной энергоэффективностью и не могут предоставить требуемые вычислительные мощности.
Нам удалось построить собственный кластер на базе OCP-подхода (Open Compute Project) с необходимыми характеристиками и при этом сохранить независимость от вендоров. Отмечу также, что весь проект занял всего пять месяцев — от выбора решения до промышленного запуска дата-центра.
PC Week: Почему был выбран модульный вариант? Что подразумевается под независимостью от вендоров?
Е. П.: Модульность позволит при необходимости быстро расширить ЦОД, добавив еще один модуль без серьезных капиталовложений и переделок.
Что касается вендоронезависимости, то мы предпочитаем не использовать оборудование таких известных компаний, как Dell, HP или IBM, а просто покупаем в Юго-Восточной Азии серверы, которые производительнее и дешевле.
PC Week: А кто ваш вендор?
Е. П.: На этот вопрос не могу ответить, это коммерческая информация.
PC Week: Насколько унифицирован ваш парк рабочих мест? Каковы приоритеты: стандартизация или более гибкий подход к закупке оборудования?
Е. П.: У нас довольно простая позиция: выбор железа обусловлен задачами каждого конкретного работника. Сотрудники с разъездным характером деятельности используют ноутбуки, а остальные — тонкие клиенты или мини-компьютеры. Это стало возможным благодаря внедрению для большинства сотрудников виртуализации на базе технологии VDI. В качестве ПО применяется система компании Citrix.
PC Week: Почему вы решили использовать виртуализацию?
Е. П.: Главным образом для унификации стандартов поддержки, скорости поддержки и возможности в любой момент из любого места подключиться к своему рабочему столу. То есть это прежде всего мобильность и управляемость инфраструктурой, возможность делать нормальные резервные копии без отвлечения людей от их работы, осуществлять техническую поддержку. Для этого мы используем виртуальные рабочие столы.
PC Week: Как расставлены акценты с внедрением бизнес-приложений? Какие области у вас уже более-менее автоматизированы, а где еще недостаточно?
Е. П.: Приоритеты, безусловно, расставлены в пользу тех областей, которые формируют наш технологический отрыв: R&D, производство, управление персоналом, операционное развитие.
«Белых пятен» на карте информатизации процессов компании у нас практически не осталось. Обеспечивается это сильной командой внедрения, в который каждый из ИТ-специалистов обладает глубокими знаниями не только в ИТ, но и в той предметной области, которую он автоматизирует.
Как я уже говорил, мы предпочитаем не использовать готовые решения, а создавать собственные прикладные системы. Например, разработали, внедрили и поддерживаем системы управления клиническими исследованиями, управления процессами регистрации, корпоративный университет, интранет-портал, несколько мобильных приложений, LIMS и многие другие. В последнее время мы больше внимания уделяем производственным процессам.
PC Week: Используется ли вы Open Source?
Е. П.: Да, иногда используем. Например, на платформе Alfresco реализовали документооборот, электронную систему менеджмента качества и перевели на нее многие другие процессы.
При этом мы не брали готовое решение, а создали свое, реализовав на аутсорсинге недостающую функциональность. А дальше настраивали все процессы самостоятельно и даже сделали более гибкий и конфигурируемый движок, чем у Alfresco. Поэтому сейчас сотрудники могут быстро конфигурировать нужные процессы без привлечения подрядчиков.
PC Week: Каков уровень автоматизации на самом производстве и чем он обеспечен?
Е. П.: На производстве мы автоматизируем, точнее роботизируем, максимально возможное количество операций. На данный момент участие человека ограничено вопросами обеспечения, мониторинга и контроля.
Наша конечная цель — «темная фабрика», где 100% производственного процесса идет без участия человека. Думаю, что в течение двух-трех лет мы максимально приблизимся к реализации этой задачи.
С точки зрения софта сейчас уделяем особое внимание управлению этими роботами и соединению всего в единую экосистему, в которой датчики выдают сырую информацию для последующего анализа. У нас через год-полтора будет завод с максимальной роботизацией склада, обеспечения производства и большинства производственных процессов.
PC Week: Неужели можно все-все заменить роботами?
Е. П.: Зачем нужен человек, если процесс строго регламентирован, известна последовательность шагов, концентрация и все рецепты, по которым нужно создавать лекарственный препарат? Участие человека может внести туда ошибки и ненужные отклонения. Пусть лучше работает робот, а человек управляет процессом, находясь вне производственных помещений.
PC Week: Все-таки человек управляет?
Е. П.: Он управляет не самим производственным процессом, а заданиями. Например, говорит, что сегодня мы производим вот этот лекарственный препарат, а дальше машины по определенному алгоритму производят субстанцию или готовые лекарственные формы.
PC Week: Но ведь человек должен контролировать процесс на случай, если что-то пойдет не так?
Е. П.: Зачем? Есть автоматические системы контроля качества на основе машинного зрения, анализа изображений и т. д. Там не нужен человек, так как он может привнести свое субъективное мнение, а машину обмануть вряд ли кто сможет.
Конечно, принятие окончательного решения о выпуске или невыпуске новой серии препарата, наверное, может принимать человек, но все равно на основании тех данных, которые даст машина. При этом он только говорит финальное слово и ставит свою подпись, которую пока что требуют регуляторы, а больше ничего не требуется. Чем меньше участие человека, тем лучше.
PC Week: На каком сейчас этапе находится роботизация?
Е. П.: Формально текущий производственный процесс у нас роботизирован примерно на 60%. Еще есть операции, которые выполняет человек, но мы от них будем избавляться, и когда новый завод будет построен, их уже не будет.
PC Week: Какой у вас уровень интеграции в области ИТ? Каким образом это реализовано?
Е. П.: Все системы по умолчанию проектируются с учетом интеграции через ESB-шину. При этом используется принцип однократного ввода информации в систему. Мы оцифровываем все операции на производстве, оптимизируем их по трудоемкости, стоимости и качеству.
Объединение информации происходит на уровне системы бизнес-аналитики для обеспечения возможности принятия решения на основе данных. Для этих целей используется серьезный математический аппарат — машинное обучение, статистические и прогностические модели.
Для аккумулирования и визуализации информации мы используем платформу Qlik Sense, внутрь которой заложены алгоритмы анализа и принятия решений.
Это может касаться процесса обеспечения качества или производственных процессов, связанных с выходом продукта, например, какой целевой выход белка получается в итоге производственного цикла и как он зависит от различных производственных параметров. Такого рода задач очень много, в том числе и маркетинговых при анализе рынка и выборе стратегии работы с дистрибьюторами.
PC Week: Перед внедрением приложений вы просчитываете возврат инвестиций?
Е. П.: Для нас важнее вопрос не возврата инвестиций, а увеличения технологического отрыва, так как мы точно знаем, что в ближайшей перспективе он даст нам гигантский возврат всех наших инвестиций в ИТ. Считать его не имеет никакого смысла.
Мы, например, стараемся обеспечить возможность масштабирования бизнеса компании без кратного увеличения персонала. Достигается это путем создания типового пакета быстро разворачиваемых процессов, технологий и систем с минимальным влиянием человеческого фактора. Мы инвестируем в подобные решения сейчас и будем продолжать это делать в будущем.
PC Week: Как выглядит такой типовой проект?
Е. П.: Допустим, мы открываем новую производственную площадку, но не делаем там ничего с нуля. У нас есть типовой процесс, который нам нужно автоматизировать. Разворачиваем и конфигурируем типовое решение, вводим названия помещений, имена сотрудников, и все.
Дело в том, что почти все производства одинаковые. Там нет особых ноу-хау. Везде один и тот же принцип организации и процессы, утвержденные различными стандартами.
PC Week: На каком этапе сейчас находится создание такого типового проекта?
Е. П.: Он создан на
PC Week: Спасибо за беседу.
