Даже в крупных компаниях организация процесса разработки всё больше обретает черты, свойственные ранее только концепции Open Source: распределённый характер, необходимость делегирования части функций, неизбежные изменения поставленной задачи и т. п. Свободное творчество вытесняет исполнительскую дисциплину — это реальность, с которой необходимо считаться.
Технические сотрудники становятся похожими на участников открытых сообществ. Они точно также требуют некой среды, которая позволила бы им заниматься творческой деятельностью для общего блага. Но такая среда работает, если команду возглавляет лидер.
Специалист в области System Center и Cloud обладатель статуса Microsoft Certified Trainer Сэм Эрскин делится с читателями сайта OpenSource.com своими соображениями по поводу мотивации технических специалистов. Он выделяет пять основных способов, позволяющих это сделать максимально эффективно.
Он уверен, что разница между лидером и менеджером значительно больше названия на визитной карточке. За более чем 20 лет работы в индустрии высоких технологий Эрскин испытал на себе положительную роль первых и отрицательную вторых. Именно на этих отличиях и основаны рекомендации эксперта.
Понять разницу между лидером и менеджером
Эрскин утверждает, что управление и руководство — не одно и то же. Менеджер — человек в организационной структуре, управляющий выполнением конкретных мероприятий. Ценность же лидера прежде всего заключается в том, что он личным примером мотивирует коллектив к решению поставленных перед ним задач.
Довольно распространённая ошибка заключается в том, что на роль лидера назначается менеджер, который привык оперировать сугубо административными методами. В результате люди начинают работать не лучше, а просто быстрее.
Эрскин приводит аналогию со спортом. Технологии точно также развиваются за счёт наиболее талантливых и высококвалифицированных. Как правило, их деятельность максимально эффективна, когда у них есть достаточно свободы для самореализации.
Мотивация в спорте — выиграть чемпионат, кубок. В разработке ПО это может быть реализацией какого-то сложного проекта или создание концепции нового продукта. То есть, выполнение некой достаточно сложной задачи.
Эксперт подчёркивает, что лидер не обязательно должен быть наделён какой-то формальной властью. В большинстве случаев это может даже навредить делу, поскольку выполнение административных обязанностей будет только отвлекать его он основных функций.
Обеспечить чёткое видение
Эксперт ссылается на своего мудрого друга, который говорил, что у человека есть глаза и уши для того, чтобы он сначала видел, а только потом слышал. Никто не может заинтересовать технического специалиста исключительно «звуками» — ему непременно следует передать чёткое видение конечной цели.
«Делайте так, потому что это было решено на встрече руководителей более высокого уровня» — идеальный демотиватор и лучший способ добиться наихудшего результата от технического специалиста. Он должен знать не только, что именно делается, но и почему делается именно так, а не иначе.
Указать направление, а люди пусть идут сами
Менеджмент на микроуровне, как уже писалось выше — самый простой способ лишить мотивации любого разработчика. Причём чем он талантливей, тем негативный эффект будет сильней.
К тому же в технической сфере зачастую подобные методы управления используются в постоянно изменяющейся среде, что совсем нехорошо. Мелкие задачи наиболее эффективно выполняются, когда решения принимает сам работник.
В этом смысле хороший лидер действует примерно так же, как спутниковая навигационная система. Он предоставляет некую стратегическую информацию о направлении движения и возможном пути. Но опытный водитель всегда действует исходя из обстановки на дороге в конкретный момент времени и сам реагирует на все изменения условий. Не давать водителю необходимой автономии — то же самое, что заставлять его управлять автомобилем с завязанными глазами.
Позволить умным быть умными
Эрскин утверждает, что в технической отрасли работает много людей с большим эго. Иногда это следствие преувеличенной самооценки, а иногда — побочный эффект действительно незаурядного ума.
Эксперт обращает внимание на парадоксальную ситуацию в некоторых компаниях. Сначала они тратят огромные суммы на привлечение самых талантливых сотрудников, а потом управляют ими так, как будто они не способны самостоятельно зашнуровать ботинки.
Если в проекте участвуют действительно умные люди, то обращаться с ними следует соответствующим образом. Одни лучше знают, что надо делать, а другие — как надо делать.
Общественная польза важнее бонуса
Деньги и благодарность значительно ценней просто денег. Материальный стимул играет определённую роль, но сегодня зарплаты хороших разработчиков достаточно велики и они уделяют внимание другим вещам (из этого, разумеется, не следует, что им можно платить меньше).
Для талантливого человека важно общественное признание его заслуг. Это не может рассматриваться в качестве замены заработной плате, но не стоит забывать благодарить человека за хорошо выполненную работу.
