Мы живем в 2017 г., и сегодня ясна одна важная вещь: айтишники находятся на перепутье.
Десятилетиями ИТ-подразделения выполняли служебную функцию бэкофисной поддержки. Сегодня, когда цифровые технологии трансформируют всевозможные бизнес-функции, процессы и роли, ИТ начинают занимать центральные позиции в бизнесе. Мы видим все больше и больше ИТ-профессионалов, имеющих серьезное желание и готовность работать рука об руку с бизнесом и быть его органичной частью, играть проактивную роль в формировании стратегии, заслужить место за столом управленцев и вносить непосредственный вклад в успехи бизнеса.
Поскольку технология становится прямым драйвером эффективности почти для каждой бизнес-функции, этот тренд будет продолжаться. ИТ-лидеры все чаще ощущают свою исключительную роль, внося вклад в успех своей организации и формируя для него предпосылки.
Однако несмотря на наличие возможностей, большинство ИТ-лидеров сообщает о том, что они чувствуют себя бессильными, что на них не обращают внимания, что у них влияния и нет права голоса в усилении роли ИТ в своих компаниях.
Почему? Да потому, что роли и обязанности айтишников находятся в процессе изменений, так же как и ключевые факторы успеха. Поскольку ИТ-служба переезжает из дальней комнаты ближе к руководству, ее чисто техническая или функциональная компетенция перестает быть главным фактором ее успеха. Успех ИТ-лидеров будет все больше зависеть от их способности работать в роли подлинного партнера бизнеса.
Ввиду этих сдвигов формируется новая группа ключевых факторов успеха, на которые в ближайшей перспективе должны ориентироваться амбициозные ИТ-лидеры.
Фактор #1. Связи с заинтересованными сторонами — новый ключевой драйвер успеха ИТ
В прошлом способность налаживать и поддерживать сильные связи с заинтересованными сторонами дифференцировала первоклассные ИТ-команды от всех остальных. Но поскольку ИТ-служба выдвигается на авансцену своей организации, успех любой ИТ-команды будет все больше зависеть от ее связи с заинтересованными сторонами.
Но здесь существует проблема. Завязывание отношений с заинтересованными сторонами и управление этими связями является самой слабой, наименее проработанной и осмысленной областью компетенции многих технически ориентированных ИТ-специалистов и групп.
Для улучшения своих связей с заинтересованными сторонами вы должны вывести этот вопрос из зоны ненадежных качественных оценок и перевести его в область стандартов и контрольных проверок на базе данных, что привычно и удобно для ИТ-специалистов.
Фактор #2. Связи с заинтересованными сторонами можно оценивать количественно
Количественная оценка связей с заинтересованными сторонами — дело непростое. Моя фирма потратила восемь лет, создавая для своих клиентов такое средство измерения связей, но это того стоило. Когда ИТ-группы год за годом объективно измеряют свои связи с заинтересованными сторонами, у них формируется четкое понимание того, как их действия влияют на эти связи. Догадки уже не нужны.
Годами работая с клиентами над измерением и улучшением их связей с заинтересованными сторонами, мы уяснили, что существует определенная группа базовых действий, необходимых каждой ИТ-организации для налаживания успешных связей. Этот опыт определяет остальные ключевые факторы успеха.
Фактор #3. Девять строительных блоков успеха заинтересованных сторон
Если вы хотите, чтобы заинтересованные стороны испытывали глубокое доверие к своей ИТ-организации, необходимо сформировать следующие девять важнейших строительных блоков.
1. Эталонные ориентиры для оценки связей с заинтересованными сторонами.
2. ИТ-видение и стратегия.
3. Стратегический план в области информационных систем.
4. Модель ИТ-организации.
5. Модель ИТ-операций.
6. Годовой план деятельности.
7. Система показателей эффективности.
8. Программы внутренних и внешних коммуникаций.
9. Программа усиления лидерства ИТ-подразделения.
Эти строительные блоки, вероятно, вам знакомы. Не исключено, что кое-что из этого, а быть может и все у вас уже есть. Однако, как правило, мы убеждаемся, что стандартный подход, которому следует большинство ИТ-групп при создании строительных блоков, часто проходит мимо того, что заинтересованные стороны реально ждут от своих ИТ-групп.
Эта нестыковка частично обусловлена самой структурой обычного подхода ИТ-групп к формированию этих строительных блоков. Например, заинтересованным сторонам часто кажется более разумной модель ИТ-организации, привязывающая ИТ-лидеров к конкретным внешним функциям (например, вице-президент по исследованиям и разработкам), а не к внутренним ИТ-платформам (например, вице-президент по SAP). Но в значительной мере причина этой нестыковки также связана со способом непосредственного взаимодействия ИТ-групп и специалистов с заинтересованными сторонами при формировании этих строительных блоков и вводе их в действие.
Фактор #4. Социальные навыки успешного взаимодействия с заинтересованными сторонами
Формируя и реализуя эти строительные блоки, ИТ-группы проходят через бесчисленные точки взаимодействий со всеми заинтересованными сторонами. Для успешности этих взаимодействий ИТ-группы и специалисты должны держать в поле внимания три важные вещи: A) отношение, B) поведение и C) коммуникации.
В ряде случаев эти вещи имеют глобальный характер. Так, про них надо помнить в любой ситуации, когда ИТ-группа или специалист устанавливает контакт с одной из заинтересованных сторон. Например, чтобы эти взаимодействия успешно развивались, важен язык, используемый ИТ-персоналом: с работниками бизнес-подразделений надо разговаривать именно как с «заинтересованными сторонами», а не как с «пользователями».
В других вариантах A, B и C связаны только с определенным контекстом. Например, когда ИТ-специалист выстраивает поддержку для одобрения проекта, ему надо быть скептическим (отношение), действовать в духе Невамаси, создавая почву для консенсуса по принципам японского менеджмента (поведение) и использовать метод продаж Madison Avenue (стиль коммуникаций).
В любом случае A, B и C постоянно помогают ИТ-профессионалам успешно взаимодействовать со всеми заинтересованными сторонами. Многие ИТ-специалисты и группы рассказывают, что научиться и следовать этим вещам на самом деле не так-то просто.
Фактор #5. Связи с заинтересованными сторонами должны поддерживаться на трех организационных уровнях
Следование пунктам A, B и C важно потому, что ИТ-специалист или ИТ-группа имеют множество разных точек взаимодействия с заинтересованными сторонами. С продолжением цифровой трансформации эти точки взаимодействия будут расти в объеме, глубине и важности. Успех в отношениях с заинтересованными сторонами несомненно достигается в командной игре.
Трансформирование организации при новом фокусе на отношениях с заинтересованными сторонами требует охвата трех организационных уровней.
Уровень I. От CIO требуется стратегическое руководство, смещающее фокус внимания ИТ-служб на связи с заинтересованными сторонами.
Уровень II. Группа ИТ-управления должна строить процессы, сфокусированные на точках структурированного и плодотворного взаимодействия между ИТ-специалистами и заинтересованными сторонами.
Уровень III. ИТ-группы и отдельные ИТ-сотрудники должны завязывать успешные контакты со своими заинтересованными сторонами, следуя пунктам A, B и C для каждой точки взаимодействия.
Все это, конечно, упрощения. Например, принципы A, B и C полезны на всех перечисленных уровнях взаимодействия, а члены группы управления будут глубоко вовлечены в формирование видения ИТ-команды. Но в целом эта схема может служить практической моделью, позволяющей всем работниками ИТ-организации перевести свой фокус на улучшение отношений с заинтересованными сторонами.
Успех в достижении поставленной цели всецело связан с реалистическим осуществлением этого сдвига и, что совсем не пустые слова, с концептуальными предпосылками улучшения контактов с заинтересованными сторонами.
Фактор #6. Практическая дорожная карта к успешным отношениям с заинтересованными сторонами
Недостаточно иметь концептуальное понимание, что отношения с заинтересованными сторонами являются новым важным драйвером успешной работы ИТ-организации. ИТ-группы и специалисты нуждаются в практическом способе осмысления и реализации идей и методов, способствующих улучшению связей с заинтересованными сторонами.
Существует много книг, излагающих практическую дорожную карту к выстраиванию и укреплению успешных профессиональных связей. Я написал одну из таких книг, The 11 Secrets of Highly Influential IT Leaders («11 секретов высоко влиятельных ИТ-лидеров»), чтобы предложить ИТ-специфическую дорожную карту, которая собирает все эти концепции вместе и позволяет ИТ-специалистам и менеджерам приступить к улучшению своих связей с заинтересованными сторонами, не прибегая к услугам консалтинговых фирм.
Книга состоит из трех разделов.
Часть 1. Влияние начинается с доверия.
Здесь освещаются главные виды деятельности и формы поведения, необходимые, чтобы заложить фундамент доверия и тем самым базис влияния.
Часть 2. Главное о влиятельных коммуникациях.
Здесь говорится о том, как быстро улучшить свою репутацию и влияние в своей среде заинтересованных сторон, решая главную проблему многих ИТ-профессионалов — коммуникации.
Часть 3. Во время игры.
Здесь даются уроки специфической тактики, необходимой для успеха в критических ситуациях и ИТ-контекстах, где вы как ИТ-лидер можете блестяще себя проявить.
Чтобы следовать этой системе, нужна работа. Но она стоит конечных результатов, как на уровне организации, так и на уровне вашей карьеры.
Фактор #7. Ваш индивидуальный успех
Улучшение ваших связей с заинтересованными сторонами одновременно решает одну важную задачу — это помогает вам — ИТ-специалисту, менеджеру или CIO, преуспевать в своей работе. Фокусируясь на улучшении ваших отношений с заинтересованными сторонами, вы завоевываете большее уважение, приобретаете большее влияние и увеличиваете свою ценность для ваших заинтересованных сторон, ваших коллег и вашей компании.
Сосредотачиваясь на улучшении отдачи от ИТ, вы улучшаете ИТ и для себя, и для блага своей организации. И вместе с этим вы получаете удовлетворение от своей работы и перспективы карьерного роста.
Я желал бы, чтобы эта дорожная карта помогла в будущем добиться большего успеха в работе вашей ИТ-организации и вашего личного профессионального успеха.
