Вас или вашу команду круглые сутки достают текстовыми сообщениями, по электронной почте, через мессенджеры и т. д.? Рассмотрите приведенные ниже способы вежливо дать отпор, используя рабочие коммуникации, пишет на портале Enterprisers Project Кевин Катберт, глава консалтинговой компании Bates Communications, специализирующейся на развитии руководителей и придании им лидерских качеств, соавтор книги «Lemonade: The Leader’s Guide to Resilience at Work».

Работа по графику — помните такую?

От электронной почты до групповой рассылки текстов, от облачных мессенджеров до платформ организации сотрудничества — из-за всего этого рабочее время поглотило личное. Что еще хуже, в некоторых организациях практически невозможно отключиться от этих корпоративных коммуникаций. Цифровая привязка к работе может вызвать негодование, истощение и, в конечном счете, снижение производительности труда, особенно у руководителей ИТ-подразделений и их сотрудников.

Есть способы вежливо, но эффективно дать отпор ожидающим, что ИТ-специалисты или другие сотрудники доступны в любое время.

Пять способов ограничить активность ожидающих, что вы доступны круглосуточно и в любой день

«Понятно, что важно, от кого исходит запрос. Когда генеральный директор не может войти в систему, то это чрезвычайная ситуация», — пишет Катберт. Если исключить подобные случаи, то есть некоторые имеющие широкое применение способы уменьшить необходимость постоянно быть начеку.

1. Собирайте информацию и приходите к единому мнению с вашими сотрудниками

Разумный руководитель ИТ-подразделения соберет подчиненных и вместе с ними выработает правила постоянного пребывания на связи. «Разъясните, что вы стремитесь к созданию рабочей атмосферы, и хотя у каждого свой стиль работы, совместными усилиями вы можете сформулировать набор правил, по которым будете работать, — рекомендует Катберт. — Важно также признать, что ввиду критического значения ИТ не всегда можно достичь баланса интересов. Но ваше намерение улучшить рабочую обстановку поможет найти способ предотвратить работу до изнеможения».

2. Согласуйте уровни обслуживания коммуникаций

Да, речь идет о соглашениях об уровне обслуживания, о доступности ИТ-специалистов. Катберт советует составить такие соглашения как для внутренних, так и для внешних партнеров, а также для внутреннего использования в ИТ-подразделениях. Они определят, как быстро можно ожидать реакции ИТ-специалистов в стандартных ситуациях и в срочных случаях.

3. Классифицируйте проблемы

Конечно, важно, от кого поступает обращение в неурочное время. «Но еще важнее, в чем заключается проблема и насколько она серьезна», — пишет Катберт. Наличие плана, когда и как реагировать на различные типы проблем, ослабит давление на сотрудников ИТ-подразделений и позволит тем из них, к кому поступило обращение, четко видеть приоритеты.

4. Ваши действия и ожидания должны быть понятны сотрудникам

Это особенно важно в тех случаях, когда вы, руководствуясь собственными моделями общения, молчаливо поощряете подчиненных всегда быть доступными. «Я как-то занимал очень ответственную должность, оставлявшую мне время для работы с электронной почтой только по выходным, — вспоминает Катберт. — Я сразу предупредил свою команду, что мой распорядок на неделю таков, что отправлять электронную почту я буду только по выходным. Однако если я не пометил сообщение как срочное или не известил о нем, я не жду ответа до начала рабочего дня».

Он также потребовал, чтобы сотрудники либо помечали отправляемые во внеурочное время сообщения как срочные, если ответ требовался немедленно, либо ожидали ответа на следующий день или в понедельник, если они отправляли сообщения в выходные.

5. Если ничто другое не помогает, займите твердую позицию

В особо сложных случаях, возможно, следует сформулировать четкие ограничения. Например, никаких звонков и сообщений после 9 вечера, если это не сигнал SOS. Но ограничения не имеют смысла, если не заставлять их соблюдать. Вежливо, но твердо скажите «нет» от своего имени или, если необходимо, от имени вашей команды, прежде чем сверхурочная работа станет правилом.

Займите твердую позицию и обоснуйте ее важностью отдыха для производительности команды и предприятия. «Иногда, если хочешь перемен, приходится начинать с себя», — уверен Катберт.