Проекты делают все. Программы (именно программы, а не просто какое-то количество одновременно идущих проектов) реализуются уже намного-намного реже. И что известно про Офисы управления программами?
Офис не создается просто ради офиса.
Предпосылки создания офиса
С 2015 г. в «Норникеле» реализуется программа «Технологический прорыв». Цель программы — повышение операционной эффективности, а наша основная задача — это перевод производственных процессов компании в новое состояние, в котором будет выстроена эффективная система многовариантного планирования и автоматизированного оперативного контроля. Программа затрагивает практически все производственные процессы компании, все производственные площадки «Норникеля» (более десятка предприятий в трех регионах). Программа действительно комплексная, т. е. эффективность заложена не в совокупности отдельных проектов, а в их общей реализации. Проекты программы в основном взаимосвязаны, и результаты одного проекта являются базой или входными данными для реализации последующего.«Не важно, насколько хороша ваша команда или как эффективна методология,
если вы не решаете правильную проблему, то проект провалится».
Woody Williams
И для того, чтобы достичь планируемых результатов, просто необходимо качественное и сильное управление, что в свою очередь требует правильной организационной структуры управления, с четко определенной ответственностью и полномочиями всех органов управления, включая коллегиальные. Для этого был создан Офис управления программой — чтобы централизовано поддерживать порядок в управлении всеми проектами, входящими в программу.
Уже достигнуты внушительные результаты, вложенные инвестиции полностью окупились, а рассчитанный экономический эффект до 2030 г. составит более 146 млн. долл. Мы уже сформировали «Технологический прорыв 2.0» — программу на следующие пять лет, с плановым сроком завершения в 2024 г. Офис управления программой все также важная составляющая успешного исполнения поставленных руководством компании задач.
Все ли понимают, зачем нужен офис и какие функции он выполняет?
Тип офиса и его функции
«Не важно, как хорошо работает отдельный процесс.
Важно, как хорошо они работают вместе».
Lloyd Dobins
PMBoK (Project Management Body Of Knowledge) предлагает следующие виды проектных офисов: поддерживающий, контролирующий, руководящий. Учитывая масштаб программы, ее цели и задачи мы однозначно понимали, что наш Офис должен не только предоставлять методологию, шаблоны, контролировать ход проектов, вести базу знаний, но и управлять проектами: распределять менеджеров проектов, аналитиков, экспертов и другие ресурсы, определять приоритеты, нести ответственность за ход и результаты проектов, отчитываться перед менеджментом. Изучая вопрос и собирая лучшие практики еще в 2014 г., мы понимали, что стандартного состава функций офиса не существует, и мы будем определять их сами. При этом куратор программы и топ-менеджмент компании должны понимать, зачем нужен Офис, и поддерживать его.
А вот это утверждение только на первый взгляд очевидно. Создание и финансирование отдельного офиса управления программой далеко не всеми было воспринято однозначно. И даже спустя несколько лет, уже после того, как была доказана эффективность программы, возникал вопрос: «Зачем отдельный офис, если есть проектные команды, руководители проектов, администраторы, рабочие группы?». Для ответа на этот вопрос были четко расписаны все функции — что должно и не должно выполняться централизовано. Функции, связанные с контролем, планированием и отчетностью по каждому отдельному проекту, централизовать нельзя. И вмешиваться в управление проектом тоже нельзя. А вот единая методология, общий бюджет, финансово-экономическая модель, статусы и презентации для всех верхних уровней управления, формирование планов развития и связь их со стратегией компании, управление коммуникациями, определение целевых процессов, контроль соответствия целевой бизнес и ИТ-архитектуры, разработка и контроль сквозной модели ИТ-систем, входящих в периметр программы, формирование единых требований в части управления организационными изменениями и обучением — все это не должно быть в отдельных проектах и должно быть взаимосвязано.
Сначала бизнес-требования, а потом технологии.
Взаимодействие с бизнесом
Когда мы формировали Программу, еще не было нацпроекта «Цифровая экономика», еще не звучали в СМИ слова «технологический прорыв», да и в компании использовалась обычная терминология — ИТ-стратегия, ИТ-проекты и т. д. И тогда у нас родились термины «Техпрорыв» и «бизнес-веха». Определения бизнес-вехи не найти в Google и даже в PMBoK. В PMBoK термин «веха» (или milestone, майлстоун), конечно же, есть. Это контрольная точка, значимый, ключевой момент (например, переход на новую стадию, новый этап в ходе выполнения проекта). Такие вехи тоже крайне важны, мы их называем ИТ-вехами, одна из задач офиса контролировать их достижение. Но ИТ-вехи имеют мало общего с бизнес-вехами. Бизнес-веха — это промежуточный или финальный бизнес-результат на временной шкале.
Как показала практика, определение бизнес-вех, корректное их выстраивание во времени и во взаимосвязи между собой — задача сложная и для ИТ-специалистов, и для бизнеса. Сложно четко и коротко сформулировать ожидаемые реальные бизнес-результаты, к тому же бизнес-вехи не обязательно привязаны к одному проекту: возможно достижение нескольких бизнес-вех в рамках реализации одного проекта и также возможно достижение одной бизнес-вехи по ходу реализации нескольких проектов.
Но в этом и заключается суть программы. Офис совместно с бизнесом и функциональными заказчиками сначала выстраивает дорожную карту с бизнес-вехами, и уже после этого под них определяются и выстраиваются проекты, выбираются технологии, подрядчики и т. д.
Операционному директору важно узнавать не просто о переходе какого-либо проекта на новую фазу, а полноценные статусы бизнес-изменений, например, когда заработала диспетчеризация от забоя до рудоспуска, или сформированы товарные балансы металла по таким-то участкам, или запущен новый процесс планирования и т. п.
В следующих публикациях мы расскажем о других составляющих успешной работы Офиса управления.
