При разумном использовании метрики могут стать мощным инструментом мотивации для команд разработчиков. Технический директор CircleCI Роб Цубер приводит на портале Enterprisers Project четыре совета, которые помогут связать задачи с результатами.
При упоминании метрик в сфере доставки ПО разработчики обычно думают о показателях выполнения — пропускной способности, доставке и количестве развертываний. Они часто используются для отслеживания производительности команды или определения эффективности, но в действительности эти показатели никого не мотивируют и не дают целостной картины результатов, по крайней мере, они лишены с ней связи. Когда разработчики понимают, как их повседневная работа влияет на цели и видение компании, они чувствуют свою ответственность и, соответственно, это стимулирует улучшить результаты работы. Чтобы сделать это, им нужны метрики.
Ниже приводятся четыре способа, с помощью которых менеджеры могут мотивировать свои команды разработчиков к тому, чтобы определить правильные метрики и придерживаться их выполнения.
1. Определите цели
Первый шаг на пути к тому, чтобы увлечь команды разработчиков метриками, — определить цели как организации, так и команды. Далее нужно убедиться, что каждый член команды понимает их. Следующий шаг: решите, как ваша команда будет выполнять эти цели, и выясните, что этому препятствует. Если у ваших разработчиков есть четкое представление о миссии компании, это значит, что они понимают, какое влияние их работа оказывает на клиентов и успех организации. Следовательно, они начинают ценить свою роль и ценность, становятся более мотивированными, а значит более усердными и старательными. Отдельные участники начнут запрашивать доступ к дополнительной информации, чтобы самостоятельно диагностировать свои проблемы и улучшить работу.
Чтобы помочь команде определить, какие метрики необходимо отслеживать, задайтесь следующими вопросами:
- не слишком ли много времени команда тратит на технические инвестиции?
- нет слишком ли много инцидентов, проблем и нареканий со стороны клиентов?
- насколько далеко мы отклоняемся от ожиданий?
2. Используйте внутреннее и внешнее поощрение
Одним из сложных моментов в достижении бизнес-результатов является внешняя мотивация. Многие компании ставят перед командами завышенные цели, потому что люди, столкнувшиеся с ними, склонны подталкивать себя к их достижению.
Например, если ваша цель — сократить среднее время восстановления с 55 до 50 минут, и вы легко можете достичь ее, вы будете вполне удовлетворены результатом. Но если вы поставили цель 45 минут, а лучшее, что вы можете сделать, это 47 минут, то это все равно лучше, чем достижение 50 минут. Даже если команде не удалось уложиться в 45 минут, это все равно говорит о ее стремлении добиться поставленной цели.
Чтобы подтолкнуть себя к этим масштабным целям, команды должны чувствовать себя в безопасности. Последнее находится в прямой зависимости от правильных подходов к мотивации — они должны быть гибкими, чтобы команда не боялась потерпеть неудачу.
3. Четко увязывайте влияние с результатом
Невероятно важно найти способ связать проделанную работу с результатом, который предлагается клиентам. Такие практики ПО, как DevOps и CI/CD, являются отличным способом найти эту связь, поскольку они позволяют предложить пользователям конечный продукт в тот же день, когда он был создан или завершен.
Предприятие также должна заинтересовать другая форма метрик: воспринимают ли пользователи созданные им функции и продукты. Благодаря CI/CD команды поддерживают связь с конечными пользователями, а ведь бывали случаи, когда команды проектировали решения так долго, что даже успевали позабыть о целях и желаниях клиента.
Эти практики позволяют командам получать обратную связь от клиентов напрямую и по-настоящему осознавать свое влияние. Это приводит людей в восторг.
4. Избегайте коротких путей
Очевидно, что руководители должны иметь представление о принимаемых решениях и поставленных целях. Может показаться, что эту информацию проще обработать и донести результаты до своей команды, но такой подход вряд ли позволит достичь согласованности. Поручить команде достичь целевых показателей без обоснования причин — не лучший подход. Она также не лучшим образом отреагирует, если вы выделите ей 27% времени на исправление ошибок и 32% на новые функции. Понятно, что эти цифры взяты не «с потолка» — они были получены после анализа проблемы, отталкиваясь от данных дашборда. Конечно, команда может распределить свое время таким образом, но вы не увидите пользы для бизнеса. Будет гораздо лучше, если вы начнете с причин и закончите цифрами. Вы будете знать, что приближаетесь к цели, потому что увидите, как меняются и согласуются цифры, и у команды появится мотивация работать еще лучше.
