Зачастую технологические компании перепрофилируются из поставщиков услуг на разработку собственных продуктов, которые запускаются для удовлетворения потребностей, выявленных благодаря своему опыту по обслуживанию клиентов. Хотя это хорошая отправная точка для успешного старта продукта, большинство этих организаций сосредоточивают свои усилия на уже приобретенных знаниях и пытаются вписать разработку продукта в свои существующие процессы и образ мышления.
Однако для создания успешных продуктовых компаний необходимо знать о различиях между услугой и продуктом с точки зрения структуры компании, подходов к решению задач, навыков работы с людьми и направленности. Рассмотрим ключевые отличия продуктовых и сервисных компаний.
Продуктовое мышление
Существует фундаментальная разница между подходами, необходимыми для таких команд. В случае с сервисными компаниями основное внимание уделяется выполнению проекта в рамках объема, бюджета и времени. Такие проекты чаще всего бывают краткосрочными. Безусловно, на уровне руководства компании, скорее всего, существует долгосрочное видение развития организации, но оно сосредоточено на оптимизации эффективности операций, масштабировании и успешном исполнении. В продуктовой компании основной целью является запуск успешного продукта на рынке и получение прибыли от инвестиций, сделанных в течение жизненного цикла продукта, рассчитанного на долгие годы. Это не разовая поставка, а постоянная работа, в которой компании необходимы долгосрочное видение и стратегия, связанные с самим продуктом, чтобы гарантировать создание правильного продукта и прибыль от инвестиций в проект.
Продуктовой компании необходимо сформировать общее видение продукта и строить организацию процессов вокруг этого видения, вовлекать людей в него и формировать понимание цели организации. Компания разрабатывает продукт не только для того, чтобы выполнять требования клиента, но для того, чтобы выявить неудовлетворенные потребности и удовлетворить их с помощью продукта, который понравится клиентам. Это означает, что команда является активной частью всего жизненного цикла продукта — от его начала и до разработки, запуска и последующих непрерывных инноваций люди в организации вовлечены и вносят свой вклад, используя все свои возможности в течение длительного периода времени.
Наконец, все сводится к ответственности за конечный продукт. В то время как в сервисной организации команда получает набор требований, которые определяет клиент, и ответственность команды заключается в первую очередь в выполнении этих требований. В продуктовой компании команда определяет требования и несет ответственность за результат, и эта ответственность остается на ней в течение всего жизненного цикла продукта, чтобы продолжать прислушиваться к клиентам, изучать и адаптировать продуктовую стратегию и дорожную карту к их требованиям, а также следить за созданием продукта в рамках ограничений бизнеса — не только эффективно, но и результативно, увеличивая отдачу от инвестиций.
Взаимодействие внутри команды
Многие сервисные компании структурированы по функциональным областям в соответствии с преобладающей принятой моделью предоставления услуг. Такие структуры оптимизированы для эффективного использования ресурсов компании и основаны на строгой специализации, которая в модели предоставления услуг может ускорить выполнение. Ключевые показатели эффективности обычно измеряют эффективностью процесса, а не эффективностью результата.
Однако создание продукта — это итеративная совместная работа. Она требует совместных усилий экспертов с разным опытом на ранних этапах жизненного цикла продукта. Прототипирование продукта, например, представляет собой процесс по быстрому экспериментированию и изучению рынка для выявления насущных потребностей и возможных решений, которые впоследствии станут продуктом, что не является линейным процессом и требует различных навыков и вкладов. В этом процессе важен вклад всех звеньев цепочки создания продукта, чтобы превратить решение в желаемую, жизнеспособную и осуществимую инновацию. Необходимо сконцентрировать внимание не на ценности продукта для пользователя, а не на конкретных целях и ключевых показателях эффективности отделов. Работа над продуктом должна быть построена вокруг потребности в совместных усилиях. Необходима гибкая структура, которая позволит людям эффективней коммуницировать и работать вместе на ранних этапах проекта.
Когда мы говорим о рабочем процессе, роль лидера имеет первостепенное значение. Лидеры являются движущей силой корпоративной культуры, и их поведение может способствовать или препятствовать сотрудничеству между командами в организации. Среда, допускающая совместную работу, требует общего видения, непрерывного общения, общих показателей успеха и предоставления возможности различным игрокам проявлять инициативу и принимать решения. Лидерам такой организации необходимо руководить с направлением и больше сосредотачиваться на стратегии и результатах, а не контролировать каждый шаг процесса. Контроль над исполнением должен оставаться в большей степени в руках команд, наряду с ответственностью за совместные улучшения.
Процесс
В сервисных компаниях преобладающие модели процессов являются линейными, и рабочие потоки от одного этапа процесса к другому основаны на разработанных планах проекта. В большинстве случаев это нормально для проектов с четко выявленными требованиями, сроками и целями.
Разработка продукта редко попадает под это описание. Создание продукта включает в себя, прежде всего, выявление потребностей и поиск правильных решений для этих потребностей. Требования редко бывают кристально четкими — более того, по мере того как команда узнает о своих клиентах в процессе разработки, требования могут резко меняться, и ей нужно реагировать на эти изменения, чтобы она могли запустить успешный продукт. Линейный плановый подход не оставляет места для экспериментов, обучения и адаптации, поскольку он фокусируется на других показателях — времени, бюджете и фиксированном объеме. При создании продукта команда должна быть гибкой на любом этапе создания продукта, сосредоточенной на том, чтобы инвестировать в правильные вещи, чтобы максимизировать доходы и прибыль.
Навыки и умения
Продуктовая компания требует другого набора навыков по сравнению с сервисной. Ей необходимо развивать ряд навыков как в бизнесе, так и в сфере технологий:
- стратегическое мышление и знание рынка ключевыми людьми, которые управляют разработкой продукта — менеджеров по продукту, ключевых специалистов по технологиям, лидеров команд;
- знание и понимание принципов и методов, которые позволяют компании обучаться и сосредоточиться на создании продукта;
- новые технологические парадигмы, обеспечивающие итеративную разработку и поставку продукта;
- возможности использования технологических достижений, таких как big data, для принятия стратегических решений о продуктах;
- способность расставлять приоритеты, управлять рисками, прорабатывать стратегии продукта и дорожные карты.
Очевидно, что создание набора навыков требует стратегического решения для подготовки и преобразования сервисной организации в производственную компанию. Это также первый шаг к формированию правильного мышления и поведения у людей, дающий им необходимые способности для достижения успеха.
