Основополагающими навыками общения с людьми являются умения общаться, сотрудничать, быть командным игроком — и слушать, а конечной целью является установление контакта, пишет на портале InformationWeek Мэри Шеклет, президент консалтинговой компании Transworld Data.
Почти в каждой открытой вакансии ИТ-директора или ИТ-руководителя высшего звена в качестве обязательного условия указывается «выдающиеся коммуникативные и межличностные способности». Большинство из нас переводит это как «умение общаться с людьми», но что именно подразумевается под этим?
На ум приходят такие сильные стороны, как умение сотрудничать, вести переговоры, быть командным игроком, грамотно писать, говорить и слушать. Однако в конечном итоге именно способность устанавливать контакт с людьми определяет, насколько сильны навыки руководителя в работе с людьми.
Под «общением» с людьми подразумевается «внутренняя связь... часто характеризующаяся чувством доверия, уважения и лояльности». Те из нас, кто руководил ИТ-проектами, понимают важность этих навыков, поскольку нам приходится общаться со многими заинтересованными сторонами, как внутри, так и вне бизнеса. Однако даже если мы понимаем важность установления связей, как узнать, что мы действительно нашли общий язык с человеком?
Сюзанна Деггес-Уайт, профессор и заведующая кафедрой консультирования и высшего образования Университета Северного Иллинойса, называет несколько признаков установления контакта, которые особенно актуальны для мира ИТ-проектов:
- Вы чувствуете взаимопонимание и связь и находитесь «на одной волне».
- Вы находитесь в пространстве, в котором вы вместе преодолеваете трудности или невзгоды.
- Вы готовы ослабить бдительность, чтобы протянуть руку помощи и установить с кем-то контакт.
Я испытала это на себе, став менеджером своего первого ИТ-проекта.
Этот проект уже превышал бюджет на миллионы долларов и задерживался более чем на год. Клиент был очень зол. Откровенно говоря, предыдущий руководитель проекта обманывал его, месяцами твердя, что проект почти завершен и готов к запуску. Однако на самом деле все было не так уж и близко.
Предыдущий руководитель проекта был освобожден от должности, и меня попросили занять его место. Вскоре я увидела, насколько сильно отстает проект. Будучи новичком в управлении проектами, я не знала, что делать. Единственное, что я смогла придумать, — это рассказать клиенту правду о проекте, и я должна была сказать ему, сколько времени и денег потребуется для запуска проекта в производство.
Мне было страшно, когда мы поднимались на лифте в офис заказчика на
Клиент был в ярости. Он сказал, что услышал достаточно, и прекратил нашу встречу через 15 минут. Но на следующий день он снова вызвал нас к себе в офис. Он сказал нам, что это был первый раз, когда он действительно почувствовал, что слышит правду о проекте, что в него уже было вложено достаточно средств и что мы вместе с его сотрудниками доведем проект до конца.
Я не уверена, что кто-то из нас понимал, что происходило в тот момент, но, после некоторых размышлений я пришла к выводу, что, откровенно поговорив с клиентом, мы смогли восстановить толику доверия и веры в проект, что способствовало открытому общению. Как отмечает Деггес-Уайт, когда вы оба знаете, что наконец-то находитесь на одной «волне» в отношении проекта или задачи, общение становится более открытым. Вы уже не стесняетесь признать свою уязвимость, например, когда на вашей стороне проекта не удается провести критический тест ПО.
Основы навыков общения с людьми, которым учат в университетах и на которые обращают внимание отделы кадров, — это умение говорить, писать, общаться и сотрудничать, вносить свой вклад в работу команды. Но когда вы пытаетесь наладить контакт с пользователем, членом совета директоров, руководителем высшего звена, поставщиком или сотрудником ИТ-отдела, слушать не менее важно.
Слушать и общаться — это не просто слышать, что говорит человек, или читать, что он пишет в электронном письме. Это и язык жестов, и интуитивное восприятие людей, с которыми вы работаете. Этим навыкам большинству из нас трудно научиться, а компаниям еще труднее увидеть их при найме сотрудников, поскольку эти навыки невозможно выявить на собеседовании или в резюме.
Будучи молодым и неопытным руководителем проекта, я невольно перешла в режим «слушания» с тем заказчиком, в основном потому, что не знала, что еще можно сделать, кроме как сказать ему правду. Тогда я не знала, что открытое общение и честная оценка того, на каком этапе мы находимся, — это все, что ему было нужно. И мы нашли общий язык.
