Перебои в обслуживании могут быть полезны, если они служат катализатором для создания устойчивых систем, пишет на портале InformationWeek Дженика Макхью, управляющий директор Accenture.

Когда речь заходит о перебоях в обслуживании, утечке данных или системных сбоях, ИТ-руководители, как правило, могут с полной уверенностью сказать только одно: это не последний раз.

Какими бы эффективными ни были ваши инвестиции в технологии и безопасность, полностью исключить риски невозможно. А если кризис все же случится, он не только продемонстрирует эффективность вашего планирования, но и может быть использован в ваших интересах.

Например, давайте обратимся к области, которая мало у кого ассоциируется со склонностью к рискованному поведению. Экономика славится тем, что развивается по принципу «один кризис за один раз», и CIO было бы полезно воспользоваться ее некоторыми уроками. Подобно пожарным, сражающимся с огнем, первоочередная задача CIO — потушить пламя. После того как ситуация будет взята под контроль, командам необходимо определить, что послужило причиной кризиса, чтобы помочь предотвратить будущие проблемы.

Такие события, как крупный сбой, являются сигналом для ИТ-директоров о необходимости следующего:

  • использовать кризис в качестве катализатора для обоснования необходимости финансирования с целью предотвращению непредвиденных расходов, снижения рисков и осуществления фундаментальных инвестиций;
  • сосредоточиться на том, кто является вашими партнерами, а кто — поставщиками;
  • проанализировать нефинансовые меры реагирования.

Кризис как катализатор

Одна из самых сложных задач для CIO — получить финансирование на решение проблем, которые еще не возникли. Кому из нас нравится платить за проблемы, которые еще не случились? Избежание затрат может показаться гипотетическим по сравнению с решением проблем, которые представляют собой явную и настоящую опасность.

Затраты на решение этих неотложных проблем обычно более очевидны. А устранение проблем до их возникновения может быть гораздо более экономически эффективным, и эти риски могут быть не только финансовыми.

CIO могут не только учиться на чужом опыте, но и использовать его, чтобы показать, как их инвестиции в технологии обеспечивают безопасность бизнеса и позволяют избежать финансового и репутационного ущерба.

Партнеры или поставщики?

В технологической отрасли наблюдается серьезный сдвиг в сторону контрактов, основанных на результатах, в основном благодаря таким разработкам, как генеративный ИИ. Последний сейчас реализует свой потенциал в повышении производительности, что меняет привычные ценностные предложения.

Традиционно поставщикам платили в зависимости от объема работы или количества затраченных часов. Однако в новой модели особое внимание уделяется вознаграждению, основанному на достижении конкретных результатов, таких как сокращение затрат или повышение доходов. Такой подход не только приводит стимулы поставщика в соответствие с целями клиента, но и означает, что поставщики берут на себя бóльшую долю риска.

Здесь происходит тонкий сдвиг от типичных отношений между покупателем и поставщиком к технологическому партнерству. Конечно, это может быть мощным фактором: обе организации становятся глубоко заинтересованы в успехе проекта, разделяя риски и выгоды.

Однако это не устраняет все риски. И заказчику, и поставщику необходимо четко продумать, как будет работать их сотрудничество, не ограничиваясь только техническими возможностями. Обеим организациям необходимо подумать о том, совпадают ли их корпоративные культуры, а также об их общем видении проекта. Технологическим руководителям следует подумать о том, способны ли их потенциальные партнеры не только внедрять инновации, но и быть культурно адаптированными для создания совместных и устойчивых отношений. Вероятно, им придется вместе мелькать в заголовках новостей — как в хорошие, так и в плохие времена. Как это будет ощущаться и в какой степени повлияет на бренд, идентичность и доверие клиентов каждой компании?

Компаниям необходимо разработать четкие стратегии по снижению рисков. Они должны иметь согласованные и надежные механизмы, обеспечивающие непрерывность и надежность работы даже в случае непредвиденных сбоев.

Фокус на нефинансовых аспектах

Когда речь заходит о контрактах, технологические руководители сосредотачиваются на снижении рисков, а обсуждения, как правило, крутятся вокруг вопроса «кто заплатит, если что-то пойдет не так». Однако есть один аспект, за который они должны полностью отвечать: общественная репутация их компании.

Компаниям необходимо иметь подробные планы восстановления, если что-то пойдет не так, включая то, как они смягчают воздействие на клиентов и общественность и их восприятие. CIO необходимо продумать, как при возникновении кризиса они будут незамедлительно реагировать, чтобы клиенты и заказчики чувствовали поддержку.

Чтобы эффективно подготовиться к неизбежным инцидентам, компаниям необходим план быстрого реагирования. В этом плане приоритетное внимание должно уделяться поддержке клиентов, чтобы они чувствовали себя должным образом во время сбоев.

Что на уме у CIO

В роли CIO происходит эволюция. По мере того как роль технологий в бизнесе расширялась, это вызвало изоморфный эффект в ИТ-функции. Роль CIO также выросла в значимости и масштабе: им необходимо подумать о том, как из эффективного менеджера по управлению затратами превратиться в драйвер роста. Аналогичным образом, переход к контрактам, ориентированным на конечные результаты, означает, что ИТ-руководителей теперь оценивают не только по затратам, но и по нефинансовым результатам.

По моему опыту, амбициозные технологические лидеры обычно действуют в двух направлениях.

Как и большинство руководителей высшего звена, они в той или иной степени рассматривают свой следующий шаг или роль, возможно, в более крупной организации. Это может быть выход за рамки функции CIO, или они могут рассматривать возможность развития этой функции до нового уровня.

Второй тип мышления в большей степени связан с наследием: будучи руководителем высшего звена, они хотят не просто обеспечивать работоспособность, а оказать влияние, которое будет связано с их именем. Это будет серьезный шаг, обусловленный технологиями и, возможно, требующий приобретений, значительных инвестиций, программы трансформации персонала или всего вышеперечисленного.

Независимо от того, пытаетесь ли вы выйти на новый уровень или создать наследие, наличие правильной стратегии снижения рисков, партнерства, а также финансовых и нефинансовых мер реагирования является ключевым элементом. Небольшие проблемы могут оказаться именно тем, что вам нужно для достижения ваших целей.