ИТ-руководителям часто кажется, что они занимаются жонглированием высокими технологиями. Опрошенные порталом InformationWeek эксперты рассказывают, как не упустить важное.

Инновации появляются в быстром темпе. Чтобы быть в курсе последних многообещающих прорывов и отсеивать неудачные, ИТ-руководители должны создавать и укомплектовывать кадрами инновационные проекты. Однако, работая с ограниченными ресурсами (а кто из ИТ-руководителей не работает с ограниченными ресурсами?), важно найти способ определить приоритетность инициатив.

Начните с привязки каждого проекта к конкретной бизнес-цели или потребности клиента — это обеспечит реальную отдачу, говорит Рохан Шарма, бывший руководитель группы инноваций компании Thermo Fisher Scientific, занимающейся производством научных приборов, а ныне независимый автор и лектор. «Далее взвесьте такие ключевые факторы, как окупаемость инвестиций, доступность ресурсов и допустимый риск, — советует он. — И наконец, создайте прозрачную систему оценки или ранжирования, чтобы все понимали, почему те или иные проекты стоят на первом месте».

По словам Шармы, такой подход заставляет соблюдать дисциплину. «Вместо того чтобы бежать за самой крутой идеей, вы будете ориентироваться на стратегию и измеримые результаты, — объясняет он. — Это также упрощает процесс принятия решений для вашей команды, укрепляя доверие и фокус».

Риски и вознаграждения

Надежный способ определить приоритетность инновационных проектов — взвесить риски и выгоды каждой инициативы, советует Ник Эспозито, основатель компании NYCServers, специализирующейся на предоставлении хостинговых услуг для финтех- и торговых платформ. «Нужно смотреть на потенциальное влияние, на то, насколько проект выполним и соответствует ли он долгосрочным целям компании», — говорит он.

Эспозито отмечает, что, как правило, приоритета заслуживают проекты с потенциально высоким финансовым или конкурентным вознаграждением — при условии, что риски остаются управляемыми. И нельзя забывать учитывать чувствительность проекта ко времени и возможность его завершения в срок. «Сосредоточившись на проектах, которые дают наибольшую выгоду при разумных рисках, организации смогут получить максимальную отдачу от своих инновационных усилий», — добавляет он.

Инновационные подходы

Пратик Шривастава, менеджер по продвинутой аналитике компании Cummins, производящей двигатели и электрогенераторы, говорит, что его команда использует так называемый «метод WIZGIF» — аббревиатуру от «What Is the Goal in Focus?» («Какая цель в фокусе?»). «Этот подход гарантирует, что каждый проект оценивается на основе его соответствия общей бизнес-цели, — объясняет он. — Определяя приоритеты на основе четких и действенных критериев — таких как влияние на бизнес, стратегическое соответствие, осуществимость и необходимые ресурсы, — он создает структурированную основу для принятия решений».

Шривастава считает, что метод WIZGIF эффективен, поскольку он с самого начала заставляет добиться ясности и согласованности. «Благодаря четкому фокусу на бизнес-цели он сводит к минимуму отвлекающие факторы и гарантирует, что все усилия будут направлены на достижение стратегических целей организации, — утверждает он. — Такой подход способствует сотрудничеству и прозрачности, а также позволяет командам гибко реагировать на меняющиеся потребности».

Бенджамин Аткинсон, директор по инновациям CNA Insurance, занимает альтернативную позицию. Он считает, что от расстановки приоритетов между проектами следует вообще отказаться. «Когда мы говорим об инновациях, мы обычно имеем в виду решение проблем в сложной адаптивной системе, — говорит он. — Мы просто не можем заранее знать, какие идеи окажутся успешными. Заранее выбирать идеи-победители — это проигрышная игра».

По словам Аткинсона, если руководители хотят, чтобы идеи оказались успешными, они должны предоставить своим командам четкое направление, четко определенное проблемное пространство и известные ограничения. «Если руководители найдут для этого время, они создадут магнит для хороших идей», — отмечает он.

Поиск поддержки

Шарма считает, что лучшими союзниками в инновациях являются межфункциональные коллеги из финансовых, операционных и продуктовых команд. «Они предлагают различные точки зрения на целесообразность, бюджет и сроки, — объясняет он. — Связь с исполнительным спонсором также может помочь расставить приоритеты в соответствии с общей организационной картиной».

По словам Эспозито, тесное сотрудничество с межфункциональными командами, включая бизнес-аналитиков, финансовые отделы и менеджеров по продуктам, может обеспечить четкое понимание целесообразности и потенциальной ценности проекта. Внешние консультанты и другие отраслевые эксперты также могут предложить ценные идеи, особенно при изучении новых или незнакомых технологий. «Сотрудничество с этими ресурсами позволяет получить полное представление о тенденциях рынка, технологическом прогрессе и потребностях бизнеса для принятия решений», — поясняет он.

По словам Шармы, самая большая ошибка руководителей проектов — это слишком тонкое распределение ресурсов или погоня за «блестяшками» без четкой привязки к бизнесу. В то же время попытка сосредоточиться на всем сразу гарантирует в целом посредственные результаты, добавляет он.

Заключительные соображения

Не рассматривайте ни один новый проект, не создав предварительно надежную систему приоритетов. «Сильная система приоритетов — это живой процесс, а не одноразовое упражнение. Постоянно совершенствуйте ее на основе обратной связи и результатов, — советует Шарма. — Кроме того, если вы будете постоянно учиться, вы сформируете культуру, в которой ценятся как инновационное мышление, так и практическое исполнение».

Расстановка приоритетов — это не разовое мероприятие, а непрерывный процесс, требующий согласования, оценки и адаптации, говорит Шривастава. «Такие методы, как WIZGIF, ценны тем, что обеспечивают последовательную основу для пересмотра приоритетов, их динамичной корректировки и гарантируют, что ресурсы всегда будут направлены на создание максимальной ценности», — полагает он.