Пандемия стала настоящим вызовом для бизнеса, спровоцировав кризис в одних компаниях и предоставив новые возможности для других. Например, так случилось с компанией Gett, где изначально небольшое подразделение доставки бурно масштабировалось и принесло компании основную часть прибыли. Илья Масандилов, Engineering Manager в Gett Delivery, рассказал о том, с какими вызовами пришлось столкнуться в 2020 году, и как своевременно принятые решения привели к стремительному развитию направления.
Когда стало понятно, что пандемия COVID-19 радикально изменит бизнес-приоритеты Gett, и что именно тогда происходило с Delivery-направлением?
До пандемии Gett Delivery развивался в России и Израиле как небольшой стартап компании Gett. Доставка не была приоритетным направлением, а лишь дополнительным способом использовать машины Gett Taxi, чтобы они не простаивали. В 2020 году компания решила собрать российскую команду разработки. Я присоединился к команде в январе 2020 года, и у меня была пара месяцев для плавного онбординга и знакомства с коллегами — а в марте начался период самоизоляции.
Ситуация была нестандартной, и первое время мы занимались настройкой процессов — при этом перспективы нашего направления были туманны. Спустя несколько недель мы поняли, что спрос на услуги доставки бурно растет, и эта тенденция будет продолжаться. На рынке стало появляться много игроков, а уже существующие компании пытались строить свои системы доставки. Соответственно, выросла нагрузка на все элементы delivery-направления, от IT-ресурсов до найма курьеров.
Запросы клиентов усложнялись — например, они хотели видеть полный трек курьера. Поэтому приходилось очень быстро разрабатывать новые функции, чтобы успевать за рынком. Соответственно, приходилось нанимать больше IT-специалистов, и ответственность за их онбординг лежала на мне.
Мы заметно усилили команду, развили delivery-направление — и именно благодаря этому компания Gett удержалась на плаву. Во время пандемии потребность в такси резко снизилась, а в доставке, наоборот, взлетела. И основную выручку в этот период генерировало наше подразделение.
Я вижу свою заслугу не только в подборе грамотных специалистов, которые помогли развить и масштабировать направление, но и в сплочении сотрудников. Мы работали из дома, а без личного контакта сложнее поддерживать командный дух и решать проблемы. Поэтому я старался добавить в рабочие процессы больше общения, созвонов, консультаций — чтобы никто из сотрудников не оставался один на один с нерешаемой проблемой.
Как изменились пользовательские паттерны и нагрузка на систему в первые месяцы пандемии?
Нагрузка на систему увеличилась количественно и качественно. У нас появились бизнес-клиенты, которые пользовались услугами наших курьеров — например, небольшие точки общепита или банки, которым нужно было доставлять корреспонденцию.
Для таких клиентов мы создавали дополнительные функции в интерфейсе, чтобы им было удобнее размещать десятки заказов в день. А для некоторых мы делали отдельные интеграции — например, я выполнял такой проект для Почты России.
Вы управляли одновременно продуктовой и инфраструктурной командами. С чего вы начали перестройку архитектуры и процессов, чтобы выдержать рост трафика и числа заказов?
На тот момент нашей старой системе было уже несколько лет, и она была рассчитана на гораздо меньшие нагрузки. Чем быстрее мы масштабировались, тем больше технических проблем возникало. В результате, нашей продуктовой команде приходилось заниматься не разработкой новых функций, а «латанием дыр» в системе.
Поработав в таком режиме чуть менее года, я понял, что нужно перестраивать процессы. Я уговорил руководство выделить дополнительные ставки на позиции инфраструктурных инженеров, которые занимались бы техническими проблемами. Таким образом, мы освободили ресурсы для качественной доработки сервиса.
Чтобы модернизировать архитектуру, мы в первую очередь переписали остатки legacy системы с устаревшего языка Ruby на Go, чтобы обеспечить консистентность разработки. Затем мы оптимизировали базы данных, их индексы, структуру и запросы. Некоторую информацию разнесли по разным базам или выносили в «горячие кэши». Также мы внедрили асинхронную модель обработки, чтобы ускорить процессы.
То есть создание отдельной инфраструктурной команды тоже инициировали вы. Как вы поняли, что это необходимо, и с чего начали перестройку?
Мне потребовалось чуть менее года, чтобы понять, что она необходима. В первые месяцы роста мы не задумывались об этом, потому что нам поступало много пользовательских запросов по поводу функциональности — и нужно было быстрее их внедрять, чтобы не отстать от конкурентов. Также необходимо было отделить некоторые элементы delivery-сервиса от общей системы Gett. Например, я написал собственный биллинг для доставки, потому что биллинг такси уже не подходил для наших новых функций.
Через некоторое время у нас сформировалось понимание о масштабировании системы и примерный скоуп работ, которые необходимо было провести. Этот пул задач гарантированно занял бы несколько FTE инженеров на довольно длительное время. Поэтому я принял решение о найме дополнительных специалистов, которые позволили бы освободить ресурсы для архитектурных работ.
Расскажите подробнее о внедрении асинхронной модели обработки — как вы пришли к этому решению и как убедили команду перейти на новую архитектурную парадигму?
Мы внедрили асинхронную модель на некоторых функциях — например, на отслеживании трека курьера. Для этого процесса не важна постоянная синхронная передача данных — достаточно, чтобы каждая точка была сохранена в течение, например, 30 секунд. Из-за небольшой задержки функция отслеживания не станет менее информативной, поэтому здесь можно использовать очередь событий.
Синхронная модель потребовала бы гораздо более дорогого и мощного оборудования, что было бы нерентабельно. Поэтому я обратился к лучшим практикам мировых компаний и предложил асинхронную модель.
Конечно, не всем участникам команды было ясно, зачем мы переходим на новую архитектурную парадигму, ведь старая тоже работала. Но я собрал необходимую документацию и на одной из встреч осветил преимущества асинхронной модели — и меня поддержали.
Когда все перешли на «удаленку», как вы ощущали себя как руководитель? Не казалось ли, что контроль теряется?
По моему мнению, руководитель всегда должен быть вовлеченным в жизнь команды и готовым помочь, ведь именно он сплачивает ее вокруг себя. Поэтому несмотря на «удаленку» я старался создать в команде атмосферу поддержки и общего дела — в том числе, и через неформальное общение. Например, когда ограничения ослабли, мы стали раз в квартал выбираться на обед в каком-нибудь заведении.
Конечно, руководитель не должен быть близким другом — все-таки стоит соблюдать субординацию. Но он может играть роль хорошего приятеля, с которым можно поговорить о личных делах, обучении, карьере. Например, я часто обсуждаю с сотрудниками их карьерные амбиции — не только в Gett, но и в дальнейшем. То есть я не только руководитель, но и немного карьерный коуч, который заинтересован в развитии своих подопечных.
Надо сказать, что период пандемии был стрессовым для всех — при этом у вас в это время происходил резкий рост нагрузки и ответственности. Как вы лично справлялись с таким уровнем давления?
Для меня нестандартные условия и события — это вызов. Поэтому мне было интересно проявить себя в новой компании, тем более, что сложившаяся ситуация кратно ускорила рост нашего направления. И лично для меня период пандемии хоть и стал сложным, но позволил воплотить свои амбиции и развить компетенции в построении сложных архитектур. Могу даже сказать, что это стало одной из ключевых точек в моей карьере.
Чтобы справиться с нагрузкой, я уделял много времени отдыху. Например, мы с семьей раз в неделю ездили по городу и области на машине — на дорогах практически никого не было, поэтому такие поездки становились очень комфортными.
Если бы подобный наплыв пользователей случился завтра, какие процессы или архитектурные подходы вы бы применили иначе, исходя из опыта пандемии?
Я считаю, что принял правильные решения, поэтому в самой стратегии ничего бы не менял. Но я пролоббировал бы появление инфраструктурной команды немного раньше — так удалось бы избежать многих проблем при масштабировании направления.
Я думаю, что благодаря моему опыту и менеджменту нам удалось собрать команду профессионалов, которые по-настоящему горели своим делом. И с их помощью нам удалось быстро масштабироваться и вырасти из небольшого побочного подразделения в крупный сервис, который принес Gett основную часть прибыли в пандемию.
