В быстро меняющемся мире технологических компаний, где скорость выпуска продукта и гибкость разработки часто являются ключевыми конкурентными преимуществами, роль системы внутреннего контроля (СВК) претерпевает фундаментальную трансформацию.
Если в традиционных секторах экономики внутренний контроль долгое время ассоциировался с ретроспективными проверками и соблюдением регламентов, то в ИТ он все чаще становится драйвером операционной эффективности и стратегическим партнером бизнеса.
Какие тренды будут преобладать в 2026 году
Мы выделили ключевые векторы развития системы внутреннего контроля в ИТ-компаниях:
1.Изменение восприятия функции внутреннего контроля
Фокус сместился с надзорной деятельности на совместную работу с менеджментом, все чаще от руководства поступает запрос не на проверку, а на консультацию по тем или иным вопросам развития. СВК помогает бизнес-единицам увидеть «слепые зоны», укрепить процессы и предотвратить проблемы до их возникновения. Успешность функции начинает измеряться не количеством найденных нарушений, а ее способностью генерировать позитивные изменения, экономить ресурсы и повышать надежность ключевых продуктов и сервисов.
2. Гибкость против стандартов
Вопрос подчиненности и места СВК в организационной структуре в ИТ-компаниях решается нешаблонно, что обусловлено как спецификой бизнеса, так и различиями в регуляторном давлении. В публичных компаниях чаще всего СВК — это независимое подразделение, подотчетное совету директоров. Такая модель является классической и обеспечивает максимальную объективность. В частных компаниях подход более гибкий. Здесь функция внутреннего контроля чаще вырастает из необходимости контроля запуска программных продуктов и со временем встраивается в ветку безопасности. Планы по аудиту формирует не непосредственный руководитель, а совет директоров, которому и направляется отчетность. Это позволяет сохранять объективность, несмотря на административное нахождение в структуре безопасности. Встречаются также примеры, где функция выделяется в отдельные департаменты, объединяющие внутренний контроль, аудит и управление рисками, с прямым подчинением первому лицу компании (CEO). Таким образом достигается прямой доступ к высшему руководству и возможность оперативно координировать решения.
3. Препятствия в развитии СВК
- Сопротивление изменениям со стороны бизнес-подразделений, которым не всегда легко принять новую, консультационную роль службы.
- Высокая скорость изменений. Постоянное появление новых продуктов и сервисов требует от команды внутреннего контроля гибкости и способности быстро перестраивать свои планы и подходы.
- Готовность найти общий язык с инженерами и разработчиками. Чтобы быть услышанным, контролер должен обладать авторитетом и уметь аргументированно доказывать свою точку зрения.
- Бюджетные ограничения. Инициативы по автоматизации контрольных процедур часто упираются в вопрос финансирования. Выходом становится эскалация вопроса на уровень CEO при наличии значительных рисков или поиск нестандартных решений силами внутренних ИТ-ресурсов.
Дальнейшие векторы развития
- Тотальная автоматизация. Речь идет не только об автоматизации самих бизнес-процессов, но и о внедрении инструментов для автоматического сбора доказательств выполнения контрольных процедур и непрерывного мониторинга. Это позволяет высвободить ресурсы для более глубокой, аналитической работы.
- Проактивность и предотвращение рисков. Идеал, к которому стремятся компании — это переход от реактивного выявления проблем к их предвосхищению.
- Интеграция в процессы разработки (DevSecOps, Security by Design). Контроль качества и безопасности начинает внедряться на самых ранних этапах жизненного цикла продукта.
- Использование искусственного интеллекта и аналитики данных. В перспективе
5-10 лет участники видят систему, где рутинный аудит и мониторинг цифрового следа будут полностью делегированы ИИ. Роль человека сместится к настройке этих систем, анализу сложных аномалий и стратегическому консалтингу на этапе запуска новых продуктов и инициатив. - Растворение в бизнесе. Конечная цель — создание такой зрелой контрольной среды, где ответственность за риски и контроль полностью осознана и принята бизнес-подразделениями, а СВК становится архитектором этой среды, а не ее надсмотрщиком.
