INTERNET
Первые узлы электронной коммерции создавались без бизнес-планов. И вот теперь появляются первые банкроты
В сентябре прошлого года, который был чем-то вроде эпохи плейстоцена в электронной коммерции, руководители Songline Studios (Себастопол, шт. Калифорния) собрались для обсуждения расценок на рекламу в подготовленном ими к выпуску новом журнале на базе World Wide Web. Они остановились на 20 тыс. долларов за четвертую часть страницы, но, вместо того чтобы принимать решения на будущее, они могли бы просто сыграть в "орел или решка".
"Идея публикаций на базе Web только-только возникла, - напоминает Линда Делла, вице-президент по маркетингу и сбыту компании Songline. - Рекламодатели не требовали, чтобы мы гарантировали им читательскую аудиторию или что-то подобное этому. Вопрос стоял только о цене за место".
Отказ от рекламы как от средства существования:
Линда Делла из компании Songline
Так могли обстоять дела в сентябре прошлого года, но к январю, спустя лишь четыре месяца после того, как компания Songline выпустила Web Review (http://www.webreview.com), потенциальные рекламодатели потребовали большего. Они хотели знать, сколько пользователей увидят их рекламные вставки в Web Review и какой процент из них "клюнет" на рекламу. Хотя показатели Web Review были высокими, они не производили впечатления на рекламодателей, и доходы упали гораздо в большей степени, чем возросли затраты. Поэтому в июне, поиграв с расценками на публикации, компания Songline отказалась от рекламы в Web Review, искусственно поддерживающей жизнь этого журнала, сделав его одним из первых многопрофильных узлов электронной коммерции.
Но на этом дело не кончится. Коммерческие операции на базе Web быстро вырастают из пеленок, и выйти на новый, более конкурентоспособный уровень смогут только те компании, у кого будет хорошо продуманный бизнес-план и жесткая ориентация на клиента. Такие узлы электронной коммерции смогут получать прибыль только посредством организации торговых операций и при публикации информации для конкретных клиентов. Кому-то придется или выйти из игры, или - если они наберутся терпения и будут иметь необходимые ресурсы - рассчитать все заново.
"Мы надеемся, что реальное вытеснение тех, кто не выдержит конкуренции, произойдет в течение ближайших 12 месяцев, - сказал Джон Дэвис, исполнительный директор фирмы Pegasus Systems (Даллас), чей узел TravelWeb находится в процессе частичной реорганизации. - Большая часть ранее возникших узлов была создана из страха или алчности, без реального бизнес-плана. Наступит момент, когда будет задан вопрос: какова же ваша прибыль на инвестированный капитал?".
ВСЕ БОЛЬШЕ И БОЛЬШЕ УЗЛОВ
Пока не подсчитано, сколько узлов электронной коммерции потерпело крах. Но каким бы ни было это число, оно ничтожно по сравнению с числом ежемесячно создаваемых новых узлов. Корпорация Internet Profiles, оценивающая трафик Web, установила, что только в марте появилось 42 000 новых имен документов. В общем трафике Web 35% приходится на коммерческое использование, и этот показатель увеличивается почти на 30% в месяц.
Однако начинают возникать случаи банкротства, и многие из них связаны с публикациями в Web. Помимо Web Review в мае был свернут Route 66, задуманный как существующее за счет рекламы онлайновое собрание видеоинформации.
Даже крупные корпорации не обладают иммунитетом. Но пока некоторым из них удается существовать за счет рекламы, хотя большая часть вынуждена приступить к реорганизации. Взять, например, фирму Conde Nast Publication, владельца отелей ITT-Sheraton и издателя журналов. По словам Трипа Дэвиса, исполнительного директора компании Green Room Productions LLC (Сосалито, шт. Калифорния), являющейся консультантом по вопросам, связанным с Web, Sheraton пришлось начать реорганизацию в связи с тем, что ее исходный проект имел практически нулевой трафик, что и привело, собственно, к необходимости изменения узла. Первый узел (http://www.sheraton.com) представлял собой малоинтересный каталог статичной информации с размытыми изображениями отелей Sheraton. Клиенты не могли электронным способом резервировать номера, проверять остатки на своих счетах и знакомиться с возможностями корпорации Sheraton в отношении предоставления номеров, удовлетворяющих особым требованиям.
"Фактически корпорация Sheraton, подобно большинству компаний, в качестве первого шага просто застолбила место, - сказал Дэвис. - Но они быстро осознали, что этого недостаточно".
БОЛЕЕ ИНТЕРАКТИВНЫЙ УЗЕЛ
Новый узел, который начнет действовать летом этого года, будет более интерактивным и более функциональным. Пользователи смогут проверять остатки на счетах и заказывать номера не только в отелях корпорации Sheraton, но и в других гостиницах через системы резервирования типа TravelWeb. Кроме того, в этом узле будет работать механизм поиска, с помощью которого можно будет находить подходящие номера. Сейчас корпорация Sheraton ведет переговоры со своими бизнес-партнерами - компанией American Express и фирмой MasterCard International - о создании нового узла.
Нью-йоркская фирма Conde Nast также приступила к реорганизации узла. Проблема заключалась в том, чтобы определить, что захотят читатели: то ли просто онлайновую версию издаваемых компанией журналов, то ли уникальную Web-ориентированную информацию. Фирма Conde Nast попыталась реализовать оба варианта, создав онлайновую версию своего журнала Traveler и более интерактивный, ориентированный на Web узел Epicurious, предназначенный для читателей ее журналов Gourmet и Bon Apetit. И если онлайновый журнал Traveler просто зачах, популярность узла Epicurious выросла в четыре раза. В результате фирма Conde Nast сделала онлайновый журнал Traveler частью нового узла Epicurious, в котором публикуются кулинарные рецепты, и собирается в следующем году добавить в него раздел Home and Garden ("Дом и сад").
Почему же в Web происходит столько промахов и переделок? Вряд ли это может кого-то удивить. Коммерческое использование Web настолько ново, что, по словам Майкла Тейлора, руководителя информационного отдела компании Arthur D. Little (Сан-Франциско), большинство тех, кто пытается этим заняться, делают только первые шаги, стараясь найти имеющие смысл модели организации этого бизнеса. Тейлор считает, что большинство предприятий электронной коммерции находятся лишь на первом этапе трехэтапного развития, на что, возможно, уйдет несколько лет.
Как говорит Тейлор, первый этап - а именно его переживает сегодня большая часть узлов - базируется на модели публикаций. Организации просто переводят в Web информацию, каталоги или журналы и ждут больших доходов. Этот этап, в конечном счете, перейдет во второй, с более оригинальной информацией и богатым набором функций, благодаря тесным связям с системами на базе транзакций. Следующий, третий этап, по словам Тейлора, будет характеризоваться в большей степени оригинальной, интерактивной и персонализированной информацией.
ОШИБКИ И СПОСОБЫ ИХ ИСПРАВЛЕНИЯ
Многие фирмы, реализующие проекты электронной коммерции, допускают ошибки, как дети, которые только учатся читать. Среди этих ошибок можно назвать следующие.
- Зависимость от единственного источника доходов. Это оказалось особенно чувствительным для специализирующихся на онлайновых публикациях узлов, большая часть которых с самого начала полагалась только на рекламу. Выход: ищите несколько источников существования. Именно к этому пришла фирма Conde Nast. Как сказала Сара Чабб, директор Conde Nast, в ближайшее время компания начнет брать абонементную плату за специализированную информацию и поиск. Кроме того, будут добавлены операции, связанные с туризмом.
- Непонимание того, кто является конкурентом, а кто - потенциальным партнером. Например, владельцы узла TravelWeb затратили много времени и денег на то, чтобы противопоставить себя другим онлайновым службам заказа билетов, в т. ч. и тем, которые предлагали автоматизированные системы резервирования билетов на самолеты. Сейчас вместо попытки контроля всех онлайновых средств резервирования в узле TravelWeb создаются электронные связи с другими службами, что должно принести дополнительные доходы от сделок.
- Отсутствие плана в отношении совместного рекламирования узла Web и других продуктов и услуг компании. Даже такие компании как ITT-Sheraton, выделяющие большие средства на рекламу и маркетинг, использовали подход "если мы создадим узел, они к нам придут". Но этого недостаточно. Теперь корпорация Sheraton включила адрес своего Web-узла в рекламу и работает над созданием совместных рекламных вставок с партнерами.
- Непонимание предпочтений клиентов и использование шаблонов. Например, владельцы узла TravelWeb исходили из предположения, что, поскольку большинство обращений к этому узлу происходит в течение рабочего дня, их клиентами являются люди, заказывающие билеты для деловых поездок. На самом деле оказалось, что основными пунктами назначения были Орландо (шт. Флорида), Сан-Диего, Лас-Вегас и Сан-Франциско, т. е. билеты заказывались для туристических поездок. Тогда, вместо того чтобы помещать информацию, которая полезна для тех, кто отправляется в деловые поездки, в узел TravelWeb были включены прогнозы погоды на пять дней в наиболее популярных местах отдыха. В результате интенсивность резервирования билетов через TravelWeb по сравнению с мартом утроилась.
Но как же узнать, чего хотят клиенты? Чарльз Бобо, президент компании US Web Atlanta, советует: "Вместо того чтобы смотреть сквозь пальцы на используемые шаблоны, попытайтесь изучить их".
- Недооценка затрат. Владельцы узлов, ориентированных на публикации, в которых приходится часто обновлять информацию, обнаружили, что затраты на настройку узла Web и эксплуатационные издержки превышают ожидаемый уровень. Например, обновление информации в Web Review сначала происходило через каждые две недели. Но по требованию клиентов пришлось перейти к еженедельной, а затем и к ежедневной замене материалов. "В результате наши затраты возросли, поскольку мы вынуждены были привлечь большое число дополнительных сотрудников", - говорит Делла.
По данным корпорации International Data (Фреймингхем, шт. Массачусетс), затраты на настройку и организацию полномасштабного коммерческого узла Web в среднем составляют 1 миллион долларов. Однако владельцам некоторых узлов пришлось потратить намного больше. Например, меньше чем за четыре месяца работы расходы узла TravelWeb уже составили 3,5 млн. долл. Менее крупные компании часто просто не могут позволить себе такие затраты, особенно если доходы растут медленно. "Мы только сейчас поняли, что еще долго не сможем стать прибыльным изданием", - сказала Делла.
Но большие затраты и общераспространенные оплошности не могут отпугнуть компании от Web. По прогнозам, к 2000 году число пользователей Web увеличится с теперешних 15,3 миллионов до 50 миллионов. Вот почему даже те компании, которые однажды потерпели неудачу, будут предпринимать новые попытки. Например, компания Songline уже работает над своим следующим узлом электронной коммерции Movie Critics, основанным на экспертной системе, которая классифицирует кинозрителей в соответствии с их предпочтениями и с учетом демографических данных, а затем рецензирует кинофильмы, основываясь на мнениях зрителей с близкими вкусами (http://www.moviecritic.com).
В своем новом узле компания Songline собирается предоставлять подробную информацию о предпочтениях клиентов в дополнение к рекламе. Как сказала Делла, "мы уже много узнали о том, что хотят рекламодатели и какая информация в Web нужна клиентам. Но эта сфера деятельности продолжает оставаться новой, и мы еще учимся".
ДЖЕФФ МОУД
Дополнительная информация предоставлена Лорен Гиббонс Пол, к ней можно обратиться по адресу: lauren_paul@zd.com.
К Джеффу Моуду можно обратиться по адресу: jeff_moad@zd.com.
УТРАТА ИЛЛЮЗИЙ
Тернист путь к получению прибыли для информационных компаний, нацелившихся ради этого на Web:
- Узлы не станут прибыльными вплоть до 2000 года. В ближайшие четыре года владельцы типичного информационного узла должны рассчитывать на потерю 3,9 млн. долл. помимо своих начальных капиталовложений, прежде чем доходы покроют расходы.
- Реклама будет доминировать. До 2000 года она останется источником более 90% доходов. Только 6% доходов будут получены благодаря абонементной плате и лишь 2% - от сделок.
- Публикации в Web можно сравнить с журнальными публикациями. Так, для того чтобы наладить выпуск популярного журнала среднего объема, необходимо затратить несколько миллионов долларов. При этом надо иметь в виду, что в течение первых трех лет он не будет приносить прибыль; кроме того, более чем в 60% случаев дело заканчивается банкротством. Создатели информационных узлов должны быть готовы к аналогичным экономическим результатам.
Источник: Forrester Research Inc.
