УПРАВЛЕНИЕ
У Kmart есть о чем поплакать: плохие поставки, снижение объема продаж, низкий моральный дух. Серьезным ударом оказались и проведенные новым директором по информационным технологиям бюджетные сокращения. Сумеет ли фирма разубедить своих критиков?
Вирджиния Дж. Рэйго еще год назад решила изменить информационную культуру сети магазинов Kmart, которая казалась ей слишком тяжеловесной: информационные системы скорее служили удовлетворению капризов пользователей, чем работе на благо борющейся за выживание компании и ее вкладчиков. 44-летняя калифорнийка Рэйго ввела неофициальный день - раз в неделю программисты и менеджеры ее группы по разработке систем хранения могли приходить на работу в джинсах и футболках. Идея состояла в том, чтобы все поняли, что дело не в цвете галстука и что, по словам Рэйго, “это общество основано на фактах и ориентировано на результаты. И что толку давать обещания, которые вы не можете выполнить”.
К сожалению, Kmart оказалась не готова к тому, чтобы это понять. Начальники заставили Рэйго, которая тогда была вице-президентом по информационным системам, отменить неофициальный день. “Я думаю, им это показалось оскорбительным или они решили, что люди в джинсах не могут выполнять работу должным образом”, - говорит она.
Через год все стало совсем по-другому. Сейчас Рэйго - старший вице-президент и директор Kmart по информационным технологиям, и неофициальный день опять в силе. В начале прошлого года Рэйго заняла должность знаменитого Дэвида Карлсона, в прошлом главного специалиста по информационным системам компании стоимостью 34 млрд. долл. Он был отстранен от должности в ноябре 1994 года, когда компания начала стремительно терять доходы - в том году ее убытки составили 82 млн. долл. Рэйго, до поступления в Kmart помощником Карлсона четыре года проработавшая директором по информационным технологиям в торговой фирме Hills Department Stores (Кантон, шт. Массачусетс), оказалась перед лицом необходимости совершить самый крутой поворот, который когда-либо приходилось делать директору по информационным технологиям в США. Руководители Kmart публично обвинили ее отдел и основные используемые им системы в том, что именно они стали причиной финансовых проблем фирмы, представляющей собой вторую по величине сеть магазинов розничной торговли в Соединенных Штатах. Ее попросили быстро пересмотреть эти системы и модернизировать устарелую инфраструктуру информационных технологий в магазинах и в то же время снизить расходы и поднять моральный дух в отделе - она и сама признает, что он был подорван изменениями в руководстве, увольнениями, урезаниями бюджета и отсутствием четкой стратегии. Само собой разумеется, что такой переворот потребует большего, чем недельный косметический ремонт. “Не исключено, что моя работа предлагает самые широкие возможности в области информационных технологий, которые существуют в мире в настоящий момент”, - рассказывает Рэйго.
И самые большие трудности.
Немало экспертов по информационным технологиям для розничной торговли и бывших сотрудников Рэйго открыто выражают сомнение в том, что она справится. Многих из них назначение Рэйго на должность директора по информационным технологиям удивило не меньше, чем отставка Карлсона. В отрасли, где крупные посты в отделах информационных систем достаются импозантным мужчинам типа Дэйва Иванса из компании J.C. Penney и Майка Хешела из компании Kroger, Рэйго выглядела по меньшей мере странно. Ее работа в Hills небольшой региональной сети розничных магазинов стоимостью 1,9 млрд. долл., обращавшейся в 1993 году с просьбой о защите от банкротства, вряд ли делало ее достойным кандидатом на место руководителя отдела информационных систем в Kmart. С тех пор, как она стала директором информационных систем, критики внутри компании и вне ее продолжают утверждать, что Рэйго прежде всего сконцентрировала свои усилия на снижении расходов, сдерживая такие инициативы, как полная перестройка основной сети снабжения, и замедляя процесс перехода на сетевую технологию. В начале 1995 года Рэйго сократила расходы на информационные системы на 25%. К концу года президент Kmart Флойд Холл потребовал, чтобы расходы были в целом сокращены на 600 млн. долл. “Она говорит, что все расходы, кроме того, что уже вылетело в трубу, должны быть четко мотивированы, - сказал один из бывших высокопоставленных помощников Карлсона. - В определенном смысле ей все это не по зубам. Она настоящая перестраховщица. Против Карлсона она не тянет”.
Рэйго признает, что у нее забот хоть отбавляй, но не согласна с тем, что это ей не под силу. “Я хорошо справлялась с такой же работой раньше, правда, компания была в десять раз меньше. Я думаю, мы движемся вперед... Но работа предстоит огромная”.
Нет никакого сомнения, что с Карлсоном тягаться трудно. Карлсон, который теперь стал руководителем отдела информационных систем в фирме Florist Transworld Delivery, работая в Kmart, был признанным первооткрывателем в области информационных технологий для Kmart (дать интервью он отказался). В начале и середине 80-х он руководил разработкой передовых систем Kmart для розничной торговли в магазинах, которые, связываясь через спутник, передавали информацию в системы, отвечающие за ассортимент, торговлю и поставки.
Организация Карлсона раньше всех начала использовать электронный обмен данными для связи с поставщиками и благодаря так называемой системе Partners in Merchandise (партнеры по торговле) стала одним из первых крупных предприятий розничной торговли, перешедших на автоматическое управление инвентаризацией и движением ассортимента. До недавнего времени системой пользовались более 300 поставщиков - она позволяет им получать информацию о продажах и ассортименте Kmart, так что они могут обновить ассортимент, когда необходимо, не дожидаясь заказов и поручений.
Другие предприятия розничной торговли типа непримиримого конкурента Kmart фирмы WalMart Stores и компании J.C. Penney тоже сумели воспользоваться выгодами схожих систем автоматизированного управления поставками. Penney, например, установила такую систему в 1992 году, и благодаря этому в тот же год объем ее продаж возрос на 11,9%. “Система Partners in Merchandise компании Kmart считалась, пожалуй, второй по уровню системой автоматизированных поставок в отрасли. Она следовала сразу за системой фирмы WalMart”, - считает Андре Мартин, консультант по дистрибуции товаров для розничной торговли.
Однако Рэйго добилась сокращения числа поставщиков, входящих в систему Partners in Merchandise, заявив, что они стали одной из причин того, что у компании появились проблемы с заполнением складов (см. PC Week/RE, №21/95, с. 54). Эксперты полагают, что Kmart не единственное крупное предприятие розничной торговли, проблемы которого связаны с разрастанием систем автоматизированного управления поставками со стороны поставщика. “Все сравнительно просто, если у вас несколько поставщиков, но с увеличением их количества дело значительно усложняется, - говорит Мартин. - В определенный момент достигается критическая масса и фирмы уровня Kmart теряют контроль над поступлением продуктов”.
Чтобы опять овладеть ситуацией, отдел информационных систем создает новые инструменты анализа, которые специалисты Kmart по закупкам могут использовать для снижения затрат на доставку товаров на склады. Kmart сейчас работает над тем, чтобы включить в интегрированную среду покупателей новый Windows-инструмент поддержки принятия решений. С его помощью можно будет выделить и идентифицировать все затраты на тот или иной товар за время его поступления через сеть поставщиков Kmart, то есть оценить, по определению самой фирмы, “затраты на всех этапах”. Скажем, во что обойдется доставка продукта в магазин самим поставщиком, а не крупным дистрибьютором? Специалисты Kmart по закупкам смогут использовать эту информацию, чтобы более эффективно работать с поставщиками и отказаться от тех, работа с кем дает слишком маленькую отдачу.
Рэйго торопится претворить в жизнь планы по модернизации архитектуры систем, установленных в магазинах. Она говорит, что в 2238 магазинах, торгующих со скидками, Kmart заменит используемые Unix-серверы на серверы под Windows NT, чтобы снизить таким образом затраты на аппаратную и программную части и сделать систему более гибкой (см. PC Week/RE, №19/95, с. 45). Kmart рассматривает также возможность замены связывающей магазины спутниковой сети на ретрансляционную.
Но, даже проводя все эти нововведения, Рэйго считает, что в немалой степени ее задача состоит в том, чтобы снизить затраты на информационные системы, поскольку Kmart изо всех сил борется за то, чтобы опять стать доходным предприятием. Для этого она пытается применить метод оценки затрат на информационные системы, который сама называет “новым и осмысленным”. Она признает, что такая позиция не добавила ей популярности ни среди пользователей, ни среди коллег по отделу информационных систем.
“Прежде чем что-то начать делать, мы должны быть уверены, что именно этого требуют стратегические интересы, или что у нас нет другого выбора, или что в противном случае нам грозят слишком серьезные потери. Раньше такого никогда не было, - говорит Рэйго. - Несомненно, я не снискала большой популярности, утверждая, что интересы торговли важнее, чем, например, кадровые вопросы, но сделать это было необходимо”.
Рэйго ввела свод новых правил для утверждения связанных с информационными системами проектов. Менеджеры проектов из отдела информационных систем и из бизнес-отделов теперь обязаны официально подписывать проект бюджета, указывать предполагаемые дату выпуска и окупаемость. Если во время разработки любой из этих установленных параметров изменяется, весь проект должен быть утвержден заново. “Это вам не бесплатное питание, - говорит Рэйго. - Вы не можете просто сказать: "Я хочу истратить эти деньги, и тогда парень в другом конце здания сэкономит в этом году 35 миллионов долларов". Под таким заявлением должен будет подписаться и тот парень”.
Такой реалистический подход к экономическому обоснованию проектов отдела информационных систем нов для Kmart. Прежде деньги на информационные системы выделялись по принципу, который Рэйго называет “планированием от достигнутого”. Если на работу с кадрами или бухгалтерскую деятельность в прошлом году ушло 15% бюджета отдела информационных систем, значит, 15% должно уйти и в нынешнем. Отказ от этого подхода показал, какими возможностями обладают информационные технологии в решении самых серьезных проблем Kmart - в материально-техническом обеспечении торговли и в обновлении ассортимента. Отдел информационных систем пока уделяет немного или совсем не уделяет внимания другим областям. Например, компания недавно поручила обслуживание компьютеров и терминалов для розничной торговли (POSI) фирме Post Software International (Уэйк-Форест, шт. Северная Каролина).
Рэйго не отрицает, что вызвала раздражение некоторых руководителей Kmart, увидевших, как сокращается их компьютерная база. И все же она не собирается отказываться от своего решительного “реалистического” подхода к распределению затрат на информационные системы. “[В Kmart] и раньше пытались сделать то же самое. Но эти люди не сумели отстоять свою точку зрения, - рассказывает Рэйго. - Как только на вас начинают орать и называть чудовищем, все летит к чертям. Прежде всего надо твердо стоять на своем и не поддаваться, когда начнутся все эти вопли”.
Пока руководство, кажется, на ее стороне. Возможно, более сложный вопрос состоит в том, будет ли ее поддерживать персонал отдела информационных систем. Она признает, что моральный дух низок и несколько высокопоставленных сотрудников дезертировали. Как сообщают некоторые источники, недавно руководящий специалист по системной архитектуре Пол Гафни оставил компанию и возглавил фирму Office Depot (Делри-Бич, шт. Флорида) по разработке систем.
Однако, по мнению Рэйго, страхи, неопределенность и сомнения вполне естественны, учитывая финансовые проблемы Kmart и то, какие решительные изменения она проводит. Они слишком самоуверенны. Они говорят: “Раньше я знал, что должен работать для клиента, а сейчас вы говорите мне, что надо работать для держателей акций и для этого мне надо забыть о человеке, который стучит в мою дверь”.
Она полагает, что все пойдет на лад, когда Kmart ощутит выгоды от реорганизации. Уровень акций универсальных магазинов уже поднялся до 95,2%, превзойдя планы корпорации на этот год.
Однако Рэйго понимает, что все это потребует времени и что от сомнений быстро не избавиться.
“Всегда остается мысль: а насколько хватит [этих изменений]? Не выгонят ли всех этих ребят в ближайшее время? Не придет ли новая команда и не введет ли новую форму одежды - белые рубашки и галстук?”
Джефф Моуд
Другие предприятия розничной торговли сумели воспользоваться выгодами систем автоматизированного управления поставками
Никакого бесплатного питания. По крайней мере, в нынешней Kmart. Времена утверждений - “в прошлом году было так, поэтому так же будет и в этом” - прошли
