Офис на углу
Мы живем в век, когда одной из крупнейших фирм, выпускающих кредитные карточки, является телефонная компания, фирмы - разработчики ПО угрожают банкам, работающим с населением, а нефтяные компании прокладывают волоконно-оптические кабели вдоль своих трубопроводов и вступают в телекоммуникационный бизнес. Возможности выхода на рынок появляются и исчезают в течение месяцев, даже недель, а продукты представляют собой не просто изделия, разработанные производителем и проданные по традиционным каналам: теперь это пакеты, совмещающие в себе продукт, знания и обслуживание. Эти пакеты формируются в результате совместной деятельности производителя и потребителя и продаются по совершенно новым каналам.
Каким образом в наше бурное время менеджер по информационным технологиям может эффективно взаимодействовать с бизнес-партнерами? В отличие от безмятежных 60-х и 70-х годов сегодня нельзя вызвать одного поставщика и сделать заказ, который разом решит все проблемы. В качестве руководителя, развивающего информационные технологии, вы должны сделать три вещи.
Во-первых, улучшить продукт, а не просто снизить его цену.
Сегодняшней убогой организации ИТ становится недостаточно. В ближайшее время ожидается развитие такой важной деятельности, как разработка архитектуры бизнеса и приложений (что позволяет конструировать приложения, способные быстро подстраиваться при переменах в бизнесе). Это означает обслуживание единожды приобретенного пакета с помощью настольного компьютера (что предоставляет бизнес-менеджерам полный набор услуг без всяких неожиданностей с точки зрения цены).
Во-вторых, чтобы улучшить продукт, специалисты в области ИТ должны понимать и предвидеть потребности своих клиентов; в частности, необходимо четко сформулировать, каким образом инвестиции в ИТ будут поддерживать способность данного вида деятельности к переменам при изменении обстоятельств. Менеджер по ИТ должен предвидеть источники и последствия нестабильности в бизнес-среде и обучать бизнес-менеджеров, как и где им могут помочь ИТ.
Наконец, в-третьих, поскольку предприятие должно быть в состоянии искусно адаптироваться в постоянно изменяющейся бизнес-среде, то есть быть гибким, то надо уметь создавать и обслуживать столь же гибкие ИТ-системы.
Прежде всего необходимо увязать требуемую гибкость с возможностями ИТ по ее обеспечению. Мы используем группы из деловых представителей и инженеров ИТ для анализа возможных угрожающих и благоприятных ситуаций для бизнеса, проводим мозговой штурм высокого уровня для оценки действий и влияния ИТ на опасные и благоприятные ситуации. Наиболее эффективные действия из этой сферы можно воплотить в шести областях, контролируемых менеджером по ИТ: технологии, обслуживании, организации, проведении операций, поведении и процессах.
В результате получаем набор подробно сформулированных задач, которые расставлены в соответствии с приоритетом каждой и непосредственно связаны с требованиями гибкости бизнеса.
Необходимо иметь схему инвестиций, чтобы привести в соответствие требования и средства их достижения и получить максимальную отдачу от каждого вложенного в дело доллара. Нужна методология превращения “сырой” технологии в гибкую службу ИТ. Наконец, необходима программа управления, чтобы обеспечить достижение как ближайших, так и более отдаленных результатов. Для многих организаций, занимающихся ИТ, это означает отход от проектно-ориентированного способа принятия решений, согласно которому наши “герои” (специалисты в области ИТ) ищут решения внезапно возникающих проблем на основе существующей технологии, т.е. в заранее заданном направлении. Вместо этого на вооружение принимается процессно-ориентированный подход, нацеленный на создание и обновление общей инфраструктуры и, кроме того, обеспечивающий общее и специализированное обслуживание.
Мы живем в мире постоянных изменений. Будем же помнить слова одного из классических персонажей: “Меняйся до того, как тебя вынудят к этому”.
Кристофер Заннетос, Пол М. Кэшман
Менеджер по ИТ должен предвидеть источники и последствия нестабильности в бизнес-среде
