ИНТЕРВЬЮ

 

Чуть более года назад в Verysell Distribution начался новый этап, предполагавший, по словам президента группы Verysell Михаила Краснова (см. PC Week/RE, N 41/2006, c. 16), значительное изменение стиля менеджмента в компании и внедрение в ней современных корпоративных методов управления. Карт-бланш на проведение этих изменений был дан приглашенному "со стороны" человеку - Христо Каракашеву, который занял сначала должность председателя правления Verysell Distribution, а затем и главного управляющего компании. О том, что удалось сделать за год, об особенностях российского рынка дистрибуции и его тенденциях с Христо Каракашевым беседует 1-й заместитель главного редактора PC Week/RE Игорь Лапинский.

PC Week: Год назад главные свои задачи в Verysell Distribution вы определили тремя словами: систематизация, планирование, ответственность. Как далеко удалось продвинуться в их решении?

Христо Каракашев: Изменения, которые мы ввели в прошлом году, обусловлены стремлением вывести компанию на международный уровень. Под этим я имею в виду прозрачный, качественный, процессный менеджмент с учетом стандартов и особенностей ведения бизнеса в России и взаимодействия с международными вендорами, с одной стороны. С другой стороны, это было также необходимо для выхода на международные финансовые рынки. Вы уже знаете, что два месяца назад в состав группы компаний Verysell вошли два новых акционера - западные инвестиционные фонды Mint Capital и RP Explorer, а совсем недавно было заключено соглашение об инвестициях еще с двумя фондами. Так вот, систематизация и контроль над бизнес-процессами - это именно то, благодаря чему новые акционеры предоставили нам такой серьезный для российского ИТ-бизнеса кредит доверия. Самое важное в инвестициях - это риск-менеджмент. Коль скоро акционеры сочли риски допустимыми, значит, по международным критериям в нашей компании есть необходимая для успешного развития основа - бизнес-субстанция. Систематизация как раз и была направлена на то, чтобы выявить здоровое качественное ядро в компании, способное на долгое время обеспечить ее существование и рост.

Христо Каракашев

Без планирования это было бы невозможно, и мы научились использовать для этих целей ERP-систему SAP, которую начали внедрять в начале прошлого года. Сейчас у нас завершается внедрение аналитического модуля SAP - Business Warehouse, но он уже позволил нам сделать интересные выводы с точки зрения прогнозирования развития бизнеса. А в дистрибуции многие вещи случаются только в том случае, если они правильно спрогнозированы, спланированы, а затем четко и вовремя выполнены. Потому что здесь, как нигде, важны объемы и скорость торгового цикла, особенно в таких быстро развивающихся отраслях, как ИТ-индустрия. Жизненный цикл ИТ-продукта в канале дистрибуции очень короток, поэтому без должного планирования это скорее альтруистский бизнес - работа ради работы.

Но в любом случае бизнес ведут люди, а в управлении любым бизнес-процессом самое главное - это ответственность. Поэтому во второй половине прошлого года мы немного перестроили условия работы руководителей направлений и технологических звеньев, их мотивацию с точки зрения усиления ответственности. Когда правильно распределены функциональные обязанности (а мы их пересмотрели довольно фундаментально), когда люди, отвечающие за специфические функции, наделены полномочиями, ответственностью и правами, скорость принятия решений, управления стандартными, заданными процессами намного выше и качественнее. Кроме того, появляется возможность в рамках правильно заданного и утвержденного всеми курса проявлять на месте необходимую креативность для оптимального решения задач. Таким образом, все тактические вопросы постепенно переходят на уровень среднего менеджмента, а это способствует повышению динамики бизнеса. Это как раз то, чего мы практически добились за год.

PC Week: Отразились ли эти изменения на кадровом составе компании?

Х. К.: Конечно. Но я хотел бы пояснить. Поскольку компания имела хорошее ядро, я пошел по пути адаптивного управления изменениями, тем более что подавляющая часть персонала - это молодые люди, все еще готовые к обучению и охотно принимающие изменения, если они их сознают как положительные. Могу сказать, что наши топ-менеджеры (коммерческие руководители, руководители отдела продаж) сделали очень большой шаг вперед для себя. Но были и другие ситуации. В частности, нам пришлось сменить финансового директора, поскольку он не смог в полной мере вписаться в перемены. И мы пошли на это посреди процесса подготовки к инвестициям, то есть в тот момент, когда от финансового директора зависит очень многое. И поступили правильно, потому что успели вовремя направить финансово-контрольный блок в правильную колею.

Кроме того, у нас довольно заметное обновление (на 15-20%) произошло среди продакт-менеджеров и в отделе продаж. Люди, которые не были готовы поддержать изменения, ушли. Но я сохранил верхнее кадровое звено, которое я называю Management team, управляющее оперативными процессами, что очень важно для соблюдения преемственности и стабильности.

PC Week: Ваше стремление выстроить компанию по международным стандартам предполагает повышение ее прозрачности (а для привлечения иностранных инвестиций это обязательное условие). Тем не менее рынок-то остается непрозрачным. Не увеличивает ли это риски для вашей компании?

Х. К.: Это важный системный вопрос, касающийся не только нашей компании. Повышение прозрачности бизнеса, государственных процедур и пр. - это макротенденция, охватывающая сейчас и наше государство, и весь регион СНГ, и глобальные международные корпорации. Сами вендоры уже понимают, что переход на полностью прозрачные прямые схемы работы пойдет им на пользу. Нынешние тенденции в ИТ напоминают то, что два года назад происходило в электробытовой индустрии, где я работал в то время. Сейчас в электробытовой индустрии уже 90% оборота приходится на "белый" бизнес и прямые схемы работы. Знаете почему? Потому что вендоры этого захотели. Я считаю, что ИТ-индустрия сейчас переживает тот же этап. ИТ-производители начинают понимать, что Россия - это уже не спекулятивный рынок (такой рынок я называю "лопаточным" - бери больше, кидай дальше). И здесь они тоже переходят к систематизации и планированию своей работы, а для этого вся цепочка движения товарно-материальных ценностей должна быть прозрачной. Но очень многие пока боятся делать реальные шаги. То же самое было и в электробытовой отрасли - многим вендорам казалось, что переход на прямой импорт (с растаможиванием и складированием продукции за свой счет и последующей продажей ее со склада уже в рублях) автоматически приведет к падению продаж на 20, 30, а то и 90%. Но даже в переходный период ни одна из известных мне компаний (а их несколько десятков) не потеряла не то что в объеме поставок, но и в динамике роста оборотов. Для всех это было удивительно. Но ведь спрос и потребность никто не отменял. Да, необходима нивелировка в цене продукции и маржинальности участников цепочки поставок, потому что нужно платить налоги, но зато финансовые потоки становятся стабильными и прогнозируемыми, а все игроки рынка оказываются в одинаковых условиях. Так что дело за вендорами, поскольку у них в руках главное - продукт. И они уже начинают готовить программы перехода на прямые схемы работы. Мы - участники российского рынка - давно этого хотим, мы для этого созрели. Об этом говорилось в прошлом году и на заседаниях ОПКТ (Объединение поставщиков компьютерной техники) и на каждом совещании АП КИТа. Это обсуждается на наших неформальных встречах. И должен сказать, что за последние три-четыре месяца стал заметен очень серьезный сдвиг в эту сторону.

Легко ли работать в нынешних условиях? Все мы живем в адаптивном мире, и нам приходится работать по сложившимся на рынке правилам, поскольку не мы их устанавливаем. Но я скажу так: систематизация, процессуальность нашей деятельности не зависят от схемы работы по импорту. Для меня абсолютно ясно, что мы должны быть на сто процентов прозрачны, чтобы наши клиенты, поставщики и инвесторы отчетливо понимали, как мы работаем. Только так мы можем быть значимым, прогнозируемым, доверенным партнером для них.

PC Week: Наблюдавшееся в первые месяцы прошлого года затоваривание рынка - это следствие "лопаточного" подхода вендоров к российскому рынку? Они извлекли уроки из той ситуации?

Х. К.: И да и нет. Дело в том, что до недавнего времени продажи в России вендорами планировались на основе собственных производственных планов. Ведь им нужно сохранить конвейеры, заводы, рабочие места, инвестиции. Они должны показывать определенную прибыльность, а Россия для них - очень прибыльная страна. Они здесь продают по ценам, которые в Европе, наверное, не везде возможны. Поэтому каждый вендор стремится продать здесь как можно больше. Какими способами, зачастую не имеет значения. Подобный подход вполне характерен для развивающихся рынков. Но когда рынок структурируется с точки зрения каналов дистрибуции, работу надо планировать. Это очень тонкая грань, и только жизнь может подсказать, в какой момент, продолжая придерживаться "лопаточного" принципа, можно обрушить маржу. В той ситуации, о которой вы говорите, во-первых, мы все сильно снизили закупки у вендоров и одновременно начали давить на них, требуя дополнительных скидок. Таким образом, их действие получило соответствующее противодействие, что послужило поводом для перехода к нормальному планированию. И теперь многие вендоры уже интересуются нашими планами, т. е. от принципа "бери, сколько скажем, иначе лишим авторизации" они уже готовятся перейти к принципу "скажи, сколько ты готов взять, а мы под твой план определим коммерческие условия". Но этот процесс будет продолжаться довольно долго, потому что каждого соблазняет мысль, а нельзя ли с этим еще чуть-чуть подождать. Это как последний отпускной день на море - уже ждет такси в аэропорт, а хочется еще хоть на пару минут окунуться.

PC Week: На чем сегодня фокусируется Verysell Distribution?

Х. К.: Стратегические сферы нашего развития на ближайшие три года - это программное обеспечение, телекоммуникации, системы хранения данных и тяжелое компьютерное оборудование. Мы считаем, что в следующие 3-5 лет рынок будет очень динамично развиваться в этих направлениях. Потребность в крупных информационных системах и системах хранения данных быстро растет. Кроме того, информацией нужно управлять, и соответственно возникает потребность в ПО - системном, комплексном, для управления данными и для выполнения стратегически важных задач. А данные надо передавать на расстояния - отсюда потребность в телекоммуникациях. Именно в этих направлениях мы ищем подходящих сотрудников и намерены развиваться весьма серьезно.

PC Week: По итогам 2006 г. доля классической дистрибуции в бизнесе вашей компании составила всего 22%. Какое место вы отводите этой части бизнеса в своей деятельности?

Х. К.: Мы для себя сделали вывод, что "перелопачивание" огромных объемов оправданно только в том случае, если рано или поздно принесет прибыль. Поэтому с прошлого года мы ввели категорийный менеджмент, т. е. управление категориями, которые для нас представляют совокупность определенных продуктов: телекоммуникации и все, что с ними связано, тяжелое системное оборудование и все, что с ним связано, и т. д. Это позволяет видеть, какую прибыль приносят те или иные категории и группы товаров. На сегодняшний день мы увидели, что из-за "лопаточного" отношения некоторых вендоров к России, пагубной конкуренции со стороны отдельных дистрибьюторов и непрозрачности бизнеса в некоторых областях определенные сегменты классической дистрибуции стали непривлекательными для бизнеса. Играть в этих сегментах можно в том случае, если полностью сфокусироваться только на них и в короткие периоды времени оперировать очень большими объемами товаров. Такой бизнес называется спекулятивным или модно-трендовым. Пока в России не стабилизируются каналы дистрибуции товаров класса FMCG [fast moving consumer good - товары широкого потребления], здесь всегда будет тенденция к "спекулятивно-рыночному" способу ведения классической дистрибуции. Но поскольку мы специализируемся на тяжелом оборудовании, то для нас игра в крупные короткосрочные игры потребует отвлечения весьма серьезных ресурсов (человеческих, материальных, финансовых, логистических, транспортных, складских и т. д.) только на поддержание системы. Но мы не отказались совсем от классической дистрибуции и не откажемся. VAD-дистрибуция без классической нигде в мире не возможна. Поэтому классическую дистрибуцию мы оставили в таком объеме, какой необходим для поддержки VAD. Мы поддерживаем те линейки, те сегменты и те категории, которые являются комплементарными по отношению к VAD, важными для корпоративных заказчиков и системных интеграторов и при этом имеют стабильную маржу. Я не хочу идти в спекулятивно-флуктуационный бизнес - это время для России, мне кажется, проходит. Сегодня все классические дистрибьюторы жаждут наступления момента, когда поле их деятельности стабилизируется. Дело в том, что при больших масштабах бизнеса выход из него может стоить дороже, чем его продолжение. Поэтому компании с сильными позициями на рынке не всегда решаются это сделать. А мы сделали, мне кажется, самый правильный ход: не вышли из этого бизнеса, но адаптивно настраиваемся под окружающую среду.

PC Week: Объем бизнеса - тоже очень важная характеристика устойчивости компании, и вы раньше заявляли, что свою задачу видите в том, чтобы войти в первую тройку на рынке VAD-дистрибуции. Как оцениваете свои позиции сейчас?

Х. К.: В области VAD-дистрибуции на сегодняшний день мы точно входим в ТОП-5, а более долгосрочная цель - войти первую тройку. В нынешнем году, успешно реализовав план инвестиций, мы переходим к плану расширения холдинга за счет слияний и поглощений. Verysell Distribution тоже серьезно готовится к этому. Я не хочу далеко заглядывать, поскольку мы только начинаем эту работу, но не исключено, что данная цель будет достигнута в результате крупной консолидации бизнеса. Кроме того, есть и другая интересная тенденция, о которой мы пока не говорили, но ее нужно отметить. Это глобализация ИТ-бизнеса в России, приход западных игроков. Все крупные международные дистрибьюторы очень пристально смотрят на Россию и ждут лета, когда будет окончательно объявлена дата вступления России в ВТО, чтобы постепенно начинать процедуру выхода на местный рынок. И тогда здесь произойдут крупные изменения. Мы этого не боимся, а наоборот, ожидаем, готовимся к этому (частично с этим связаны все наши действия с привлечением инвестиций, выходом на IPO). Тем не менее цель войти в ТОП-3 для Verysell Distribution стоит потому, что все компании, оказавшиеся за пределами первой тройки, рано или поздно сталкиваются с целым рядом сложностей с точки зрения отношений с вендорами и партнерами, внутренних бизнес-процессов, емкости бизнеса, роста прибыльности и т. д. Я думаю, у нас есть шанс войти в тройку лидеров, и мы должны постоянно за него бороться.

PC Week: По итогам прошлого года некоторые крупные дистрибьюторы заявили существенно более высокие цифры роста (30, 40 и более процентов), нежели Verysell Distribution (16%). Это временный шаг назад, чтобы затем сделать два шага вперед?

Х. К.: Большинство компаний, которые заявляют такие цифры, - неаудируемые. Поэтому они могут предоставить практически любую информацию. Я ни в коем случае не хочу ставить под сомнение данные моих коллег, но в России обеспечить ежегодный рост на уровне 40-50% уже очень сложно. Это возможно в определенном сегменте - у нас, например, сильно выросли продажи ПО, но и сам этот рынок сильно вырос, а для нас продажи ПО стали одним из приоритетных направлений. С другой стороны, мы, конечно, не ограничиваем сами свой рост, так как перед нами стоит задача войти в тройку лидеров. Но я предпочитаю стабильный, поэтапный, прогнозируемый рост. Нам это гораздо нужнее, чем спекулятивное взрывное развитие. Мне бы хотелось во всех направлениях, где мы участвуем, расти пропорционально структуре и возможностям этих направлений, но расти стабильно. Для нас сейчас прежде всего важен показатель ROI - за какой период мы возвращаем инвестиции в бизнес и с какой прибылью. Но если перед нами встанет задача агрессивного поведения в каком-то сегменте, то мы этого не боимся и к этому готовы.

PC Week: Вы вернулись в ИТ-ндустрию, много лет проработав в другой отрасли. Таких примеров немного, но они есть. Как вы думаете, это может перерасти в тенденцию? Может ли опыт людей "со стороны" быть полезным для ИТ-индустрии?

Х. К.: Я считаю, что в период, когда индустрия будет систематизироваться и выходить на процессный менеджмент, такая тенденция вовсе не исключена. Иногда просто необходимо привлечь кого-то извне, чтобы встряхнуть компанию, привнести в нее свежие идеи, дать ей новое направление развития, перестроить некоторые процедуры, которые слишком закостенели или построены не на современном уровне (должен сказать, что хотя сама индустрия достаточно современна, процедуры здесь не соответствуют этому уровню). Кроме того, все большее значение здесь приобретают маркетинг, рыночная динамика, разнообразие форм торговли, дистрибуции, продаж и т. д. Обратите внимание, как изменился, например, "ВымпелКом" после того, как туда пришел генеральный директор, долгие годы до того проработавший в пищевой индустрии. В "ВымпелКоме" поменялось все, кроме частоты, на которой работают телефоны. То, как сейчас продает услуги "Билайн" и как это было три года назад, - небо и земля. Я считаю, что рано или поздно в ИТ-отрасли будет происходить то же самое, и это пойдет ей на пользу. Но там, где нужна технологическая экспертиза, все зависит от специализации, от компетентности и квалификации инженерно-технического состава, потому эта область должна остаться на своем, уже существующем высоком уровне.

PC Week: Спасибо за беседу.